總經銷、總代理，對于絕大多數(shù)廠家和經銷商而言，是一個越來越陌生和疏遠的詞匯。在廠家近些年來勢洶涌的渠道扁平化、渠道精細化的滾滾浪潮中，總經銷商、總代理就像個瀕臨絕跡的珍稀物種?？偨涗N、總代理，是以前廠家渠道管控能力，終端直控能力不強時候的產物，待廠家發(fā)展壯大后，對渠道的爭奪權、對渠道的把控權，越來越放在至高重要的位置，大到外資企業(yè)的寶潔，小到發(fā)展中的民營企業(yè)，都逐漸把以前的總經銷、總代理逐漸取消，或者砍掉原來的總代理或者把總代理轉換成小區(qū)域的零售代理商。

對于經銷商中的總代理、總經銷而言，難道只能坐以待斃，被動向廠家“繳械投降“嗎?如果要繼續(xù)生存和發(fā)展，總代理、總經銷的未來之路在何方呢?

對于總代理、總經銷而言，只要積極應對這種渠道格局的變化，順應渠道發(fā)展的趨勢，積極轉型，就能走出自己的新路。

第一是轉型成為物流商。這在快速消費品行業(yè)和一些家居建材行業(yè)，很多老的總代理、總經銷都向這個方向進行了成功轉型。物流商對廠家的核心價值，顧名思義，就是通過自己的資金實力和倉儲運輸、貨物配送能力來實現(xiàn)廠家要求的物流、資金流的流轉。廠家通過物流商的資金實力和物流配送能力，來實現(xiàn)對渠道網絡的深度覆蓋，并能較好的規(guī)避廠家在資金和物流上的不足與風險。對與物流商，廠家一般在當?shù)卦O立分公司或辦事處，由廠家的業(yè)務人員常駐物流商所在地，幫助物流商開拓下線網絡，幫助物流商進行日常管理，幫助物流商進行品牌宣傳、品牌推廣、促銷活動的開展。廠家對終端一線有較強的把控能力，廠家主要倚重的是物流商的資金實力和倉儲、物流配送能力。

第二是轉型成為渠道商。因為很多新興的品牌或實力不強的品牌，在發(fā)展過程中還會用零售商和總經銷商“兩條腿“走路的渠道模式。對在一省或多省有較好的渠道開拓能力、渠道覆蓋能力的經銷商還是給予總代理的授權，目的是利用總代理的渠道優(yōu)勢，迅速開拓出下線網絡。對于這種總代理，經銷商要迅速地、成功地向渠道商轉型。所謂渠道商，不但是一個名字的變化，要求渠道商對下線網絡要有較強的控制能力，下線網絡對渠道商要有一定的忠誠度，這種忠誠度來自渠道商多年積累的當?shù)厣套u、良好口碑、個人魅力、合理公平的利益分配機制等等。對下線網絡的控制力的強弱，是渠道商與物流商的最大區(qū)別之一。渠道商的下線網絡是牢牢地抓在渠道商手里，而物流商的渠道網絡是抓在廠家手里。渠道商對廠家的核心價值，就是有一批對自己忠誠的、聽自己指揮調度的下線網絡。這是渠道商與廠家博弈和談判的最重要的砝碼。

第三是成功轉型為品牌運營商。能做到這個級別的經銷商可謂鳳毛麟角。這是總代理轉型的最高境界。品牌運營商與渠道商最大的區(qū)別就是，渠道商是本地活，異地死。品牌運營商可以跨區(qū)域異地經營，也就是說，品牌運營商，離開自己熟悉的當?shù)厥袌?，到一個陌生的異地市場，憑借自己的團隊與品牌運作能力、市場開拓能力，也能在異地把一個品牌的渠道經營的有聲有色、風生水起。這要求品牌運營商有非常強大的經營團隊和良好的團隊管理能力，非常成熟的品牌經營運作能力。一般這種階段的品牌運營商，對廠家議價和博弈的能力更強，廠家會采用入股、合股的形式，與品牌運營商深度綁定，實現(xiàn)風險共擔、利益共享，讓品牌運營商成為廠家的長期戰(zhàn)略合作伙伴，在重點市場深耕經營或在新興、空白市場攻城略地，實現(xiàn)廠家的渠道網絡戰(zhàn)略，配合廠家的渠道網絡布局。

從物流商到渠道商，從渠道商到品牌運營商，每個階段對想轉型的總代理、總經銷商而言，都是極大的挑戰(zhàn)。不管是經銷商老板，還是他(她)的團隊都要做好打硬仗的充足準備。與其被市場趨勢淘汰，不如積極地應對市場環(huán)境的變化，未雨綢繆，積極成功地向上述三種模式轉型，打破總代理、總經銷的魔咒，譜寫出經銷商華麗蛻變的新篇章!

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