K總的團隊大多數(shù)都沒有干過定制家居，更沒有干過高定，其中一位還是理發(fā)的TONY老師出身。K總的團隊兩點讓我非常印象深刻：

一是團隊的每位成員竟然能如數(shù)家珍地報出自己在K總的公司工作了多少天，一天不差，這反映的是員工對工作的敬業(yè)與熱愛；

二是當(dāng)我在給K總的團隊培訓(xùn)的時候，我問到這個廠家的品牌名的英文是什么意思的時候，K總的團隊成員竟然脫口而出的把廠家英文名的全稱說了出來，并能準(zhǔn)確地說出英文的含義。我以為這位團隊成員英文很好，再考他其他英文的時候，他就一臉懵逼了，原來，他只懂廠家品牌的這個英文，看來是經(jīng)過培訓(xùn)死記硬背下來的！這反映出老板對團隊的培訓(xùn)很到位！

K總的核心工作就是招人，他在當(dāng)?shù)氐?8同城網(wǎng)上常年掛著置頂?shù)恼衅笍V告，我在他店里一天，他就面試了兩個人。其實他的店里人已經(jīng)很多了，多達(dá)10幾個人，而同樓層的其他店面只有2-3個導(dǎo)購。其他店面的老板都看不懂他，為何一個不到300平方的店面需要那么多人。而且店面銷售人員的工資非常高，大家掙到了錢，1-2萬的月薪收入，在K總的店面是非常正常的。

這就和K總的利益分配機制非常相關(guān)。他的“獨創(chuàng)”的利益分配機制。這個利益分配機制的原形我就不展示了，因為涉及到經(jīng)銷商的商業(yè)機密，我就把他的利益分配機制的原理給大家解讀出來。

（圖片來源：拍信創(chuàng)意，侵刪）

K總的利益分配機制，總而言之，解決了兩大博弈，一是店面銷售團隊成員之間的博弈；二是解決了店面銷售人員與老板的博弈。

讓家居經(jīng)銷商非常頭疼的就是如何進(jìn)行團隊成員之間的利益分配，能讓團隊成員之間，特別是優(yōu)秀團隊成員之間的互相PK而不導(dǎo)致惡性競爭。能讓團隊成員之間互幫互助，共同做大店面業(yè)績。

K總實施了個提與合提的有機組合。比如一個優(yōu)秀銷售A的保底業(yè)績是10萬每月，當(dāng)這位銷售人員完成了10萬銷售任務(wù)當(dāng)月才能拿到X點的提成，當(dāng)然完成銷售額越高銷售提點越高，但每個銷售人員的業(yè)績能力是有天花板的。比如這位銷售人員A的業(yè)績就是每月20萬最多。這是他的個提部分。

但他的收入還取決于整個團隊的銷售任務(wù)的達(dá)成。比如當(dāng)月店面團隊整體的銷售任務(wù)是80萬，當(dāng)?shù)昝嬲w任務(wù)超過80萬時，達(dá)到81萬的時候，A還可以拿到團隊的合提部分的超額獎勵提成，比如是Y點的提成。所以，通過合提，就是團隊整體的銷售額與每個銷售有關(guān)的“合提”，就避免了員工的“各掃門前雪”，能真心地去幫助其他員工達(dá)成業(yè)績，最終大家都受益。

這種個提與合提的組合機制，就有效地避免了團隊成員之間的惡性博弈。所有銷售人員，都希望老板招更優(yōu)秀的人進(jìn)來，這樣，他們達(dá)成總體目標(biāo)的可能性更大，每個人都會受益。

還有一招就是如何避免員工與老板之間的博弈。老板與員工之間的博弈在與價格上，銷售人員為了成交肯定是愿意給客戶更低的折扣，而老板當(dāng)然是希望折扣越少越好，才能實現(xiàn)老板的利潤最大化。一般店面有特殊折扣，店員要向老板特殊申請，這就有了老板與員工的博弈。

但K總在利益分配機制上把折扣權(quán)限全部下放給了銷售人員，比如6折以下，員工沒有提成，七折有X點提成，八折有Y點提成等，把折扣權(quán)和員工的利益深度綁定，員工自然不會與老板博弈了，因為員工賣的高自己提成也高了。

K總通過橫軸的個提與合提，與縱軸的價格折扣比例，兩個維度做成的團隊利益分配表格，就能巧妙地消除掉團隊成員之間的博弈，團隊成員與老板之間的博弈。

這種利益分配機制定下來，K總的主要精力就是招人，招到更牛逼的人，讓這個團隊越來越強大，越來越有競爭力！

凡是成功的經(jīng)銷商老板，都是悟透了“人心人性”的高手，人性有善惡，如何讓員工的人性向善；人心有向背，如何能讓團隊有凝聚力與向心力，通過利益分配機制來巧妙地調(diào)度人心人性，成為經(jīng)營人、經(jīng)營團隊的高手！

（文章來源：家居鋒向標(biāo)，侵刪）