中國獨角獸企業(yè)的“變現(xiàn)手段”對家居業(yè)有何啟示？

2019-12-31 09:30:47 責任編輯：張偉瀏覽數(shù)：

弱者求速勝，強者有耐心。在當前的大環(huán)境下，對于多數(shù)公司來說，當下既是一個挑戰(zhàn)也是一個機會。

2019即將完結(jié)，下一個十年，對于獨角獸公司來說，對于更廣泛的新經(jīng)濟公司來說，一個廣泛的共識是：要造血，但錢并不好掙。新經(jīng)濟公司的持續(xù)經(jīng)營和生存能力也正在接受挑戰(zhàn)和考驗。

外部環(huán)境上，人口紅利見頂、流量越來越貴、資本越發(fā)謹慎、客戶急待運營；同時，如何實現(xiàn)變現(xiàn)手段，激發(fā)部分潛在用戶的支付意愿，實現(xiàn)成功造血，也成為所有新經(jīng)濟公司急需考慮的問題。

即將完結(jié)的熱播劇《慶余年》正版點播收費就引起了很廣泛的爭議，從用戶角度來看會員代表的特權(quán)究竟是什么？對于商業(yè)網(wǎng)站來說，如何設(shè)置一個好的模式既讓普通用戶留存下來，會員得以受益又在商業(yè)上對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容有更多探索的資金。這是一個很難回答，但解好了各方受益的問題。

也是基于此，我們邀請了億萬的專家試圖就“變現(xiàn)手段”這個問題來提供一些可供參考的解決思路。

“盈利-定價”，一切競爭從設(shè)計開始，布局決定終局

上圖研究了2018年19家IPO的中國獨角獸企業(yè)及其市值變化，數(shù)據(jù)結(jié)果顯示僅有4家實現(xiàn)了在年內(nèi)市值高于20%的增長。

進一步深入研究和分析可以發(fā)現(xiàn)，中國獨角獸公司市值下滑背后的原因多種多樣。根據(jù)不同的企業(yè)特性、所處行業(yè)可能存在不同的原因，例如：科技含量不高，缺乏高科技和高端制造；產(chǎn)業(yè)鏈配套資源不完備，所處行業(yè)發(fā)展放緩；地域增長差異明顯，二線城市突圍而一線城市固守等。

但共性如出一轍：企業(yè)運營難言精細，持續(xù)造血能力不強——無法持續(xù)地深入了解消費者和時代發(fā)展需求，無法設(shè)計出貼近消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，從而對盈利前景帶來巨大壓力。

拆解盈利能力

變現(xiàn)手段能力是支撐獨角獸企業(yè)盈利能力提升，市值管理的必經(jīng)之路。這里面就涉及到市場戰(zhàn)略最核心的一個環(huán)節(jié)——如何定價。

如果我們將公司的盈利拆分為營收能力和成本管控；同時，將營收能力再拆解為——“用戶規(guī)模”和“變現(xiàn)方式”。那么可以看到一些挑戰(zhàn)。

在用戶規(guī)模端。

中國當下人口紅利見頂，流量購買已經(jīng)越來越貴——大部分的獨角獸企業(yè)都在面臨成本費用上漲的壓力。

因此，“用戶運營”成為了下一階段需要考慮的核心和重中之重。只有提升用戶運營能力，企業(yè)才有可能提升轉(zhuǎn)化率，獲得更多的用戶，尤其是有支付意愿的用戶。

在變現(xiàn)方式端。

獨角獸公司都有自身獨特的商業(yè)邏輯或者商業(yè)模型，只要商業(yè)邏輯是成立的，獨角獸就有存在的意義；反而言之，在商業(yè)模型上的再創(chuàng)新，目前也并非易事。

我們認為，獨角獸企業(yè)當下急需提升的一環(huán)能力在“變現(xiàn)能力”。大部分公司在前期“追逐市場”、“跑馬圈地”的環(huán)境下，并沒有前瞻性地特別考慮價格這個核心要素。到了后期，這個欠缺的要素恰恰是對公司盈利能力影響最顯著的一個因子。

那么，對于獨角獸企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司來說，應(yīng)當如何通過定價來提升公司的整體盈利能力和市值；又應(yīng)當如何建設(shè)自身的變現(xiàn)能力呢？

來自硅谷獨角獸公司的10條變現(xiàn)技巧

我們認為在消費互聯(lián)網(wǎng)的新時代，公司們應(yīng)該轉(zhuǎn)換思路，更關(guān)注于消費者本身，而不是一味的追求產(chǎn)品性能、功能的極致。而想要做到真正的關(guān)注消費者，并在滿足消費者需求的前提下提升企業(yè)變現(xiàn)能力，則需要從產(chǎn)品設(shè)計，價格體系，收費模式三個方面進行優(yōu)化。通過整理與多家獨角獸公司的合作經(jīng)驗，我們總結(jié)了10條提升獨角獸變現(xiàn)能力的建議，與各位分享。

產(chǎn)品設(shè)計

1）誰是真正有付費意愿的用戶？——建立以客戶需求為中心打造產(chǎn)品的思維模式

傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計思維是設(shè)計導(dǎo)向的，即從設(shè)計角度出發(fā)決定產(chǎn)品功能與屬性，再通過不同渠道觸達消費者。在目前快速變化的市場環(huán)境下，這樣的產(chǎn)品設(shè)計思維很可能導(dǎo)致產(chǎn)品并不真正符合市場需求，最終慘淡收場。這樣情況不僅會發(fā)生在傳統(tǒng)企業(yè)上，在一些獨角獸公司或已經(jīng)上市的新興公司中，我們也看到了同樣的問題。

谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼鏡，由于定價較高、可能侵犯個人隱私等問題，銷售低迷并在2015年被關(guān)停。但實際上該眼鏡擁有的聲控拍照、即時信息處理等功能對于工程師、醫(yī)生等B端客戶來說有著很強的吸引力。在思考了用戶需求之后谷歌也意識到了這個問題，并在今年5月推出了面向B端客戶的谷歌眼鏡企業(yè)版。所以只有建立以客戶需求為中心的產(chǎn)品設(shè)計思維，才能避免產(chǎn)品成品與客戶需求不符的尷尬情況。

2）用戶究竟愿意為什么付費？——結(jié)合“產(chǎn)品、市場和支付意愿”進行產(chǎn)品設(shè)計

在確立了以客戶需求為中心的產(chǎn)品設(shè)計思維后，需要將這種思維方式運用到產(chǎn)品設(shè)計中。即在設(shè)計產(chǎn)品之前進行充分的需求調(diào)研與分析，確定該產(chǎn)品在其細分市場的使用場景和對應(yīng)的必須功能，并了解終端用戶在不同場景下的支付意愿。

在完成以上工作后，判斷是否可以生產(chǎn)或開發(fā)出滿足用戶需求和支付意愿的產(chǎn)品，進而決定是否進行下一階段的工作。許多工程師或產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品參數(shù)與功能有著很高的追求，因而在產(chǎn)品設(shè)計時希望可以做出一款功能盡可能多的產(chǎn)品。“多而全”意味著更高的成本，也意味著需要收取更高的價格才能盈利。但大多數(shù)消費者的實際需求可能僅為其中的幾項功能，所以他們并不愿意為一款功能過多的產(chǎn)品支付過高的價格。

為了避免這種情況的發(fā)生，就需要結(jié)合產(chǎn)品功能、市場需求和消費者支付意愿等信息進行更加市場導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計。以Uber 的動態(tài)定價為例，Surge Pricing是在叫車需求量過大時采用的一種定價策略。Uber將之命名為“動態(tài)提價”：當Uber平臺上的車輛無法滿足峰時需求時，平臺提升費率來確保用戶用車的需要，更多司機會由于收入的提升則會及時加入提升供給。

3）何時加入第二條增長曲線？——先以聚焦策略打穿市場，再實現(xiàn)多元化或生態(tài)化

當企業(yè)以客戶導(dǎo)向思維完成了產(chǎn)品設(shè)計后，便需要考慮推出產(chǎn)品的優(yōu)先級。此時比較明智的選擇是先聚焦某一款產(chǎn)品，投入資源進行攻堅，當該產(chǎn)品被市場與客戶廣泛認可后，再執(zhí)行多元化或生態(tài)化的擴張，并尋找新的增長點與潛在的協(xié)同效應(yīng)。

Uber是在打車業(yè)務(wù)的流量足夠大之后，才推出了Uber Eats外賣服務(wù)；Airbnb也是在積累了相當規(guī)模的用戶后，才推出了Airbnb Experiences本地生活內(nèi)容服務(wù)。

基石業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)引流且存在協(xié)同效應(yīng)，是被證明可行的新業(yè)務(wù)開發(fā)模式，遵循該模式推出新產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)，則可以有效幫助獨角獸提高收入與利潤。

價格體系

4）什么是有效的價格體系策略？——確定以自身客戶群體為中心的定價策略并堅持執(zhí)行

只有適合企業(yè)自身產(chǎn)品形象、用戶特征和價格定位的定價策略，才可以適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展。設(shè)計適合自身的定價策略，也需要從消費者和自身情況出發(fā)。

比如蘋果為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的價值，其定價策略就是上探用戶的最大支付意愿，從而實現(xiàn)利潤最大化的目標；Amazon則選擇在主力產(chǎn)品上標注有競爭力的價格，以達到吸引客戶的目的，并選擇在長尾產(chǎn)品上制定較高的利潤目標達成盈利；而微軟的定價策略則介于上述二者之間……

顯然對于每個公司來說，一定要有一套最適合自身情況的定價模式，開發(fā)并運用這樣的定價模式——堅持執(zhí)行該策略并維護價格形象，才能保證公司的盈利與持久發(fā)展。如果價格策略設(shè)定沒有前瞻性，不斷調(diào)整價格策略，則公司需要面對客戶的流失與經(jīng)營穩(wěn)定性受損等問題。反面案例是美國的一家電影訂閱服務(wù)提供商Moviepass，該公司在2016-2018年之間4次調(diào)整產(chǎn)品與價格體系，最終用戶流失導(dǎo)致經(jīng)營無法存續(xù)。

5）如何設(shè)置價格體系？——“一招鮮”吃不遍天下，需要根據(jù)客群提供適宜的產(chǎn)品與價格

針對市場用戶的不同需求，提供不同的產(chǎn)品與對應(yīng)的價格，是企業(yè)提升收入與利潤的有效方式。單一產(chǎn)品可以滿足的消費者需求有限，而推出多款功能、價位有所差距的產(chǎn)品則能接觸到更加廣闊的市場。

如現(xiàn)在的iPhone就形成了穩(wěn)定的產(chǎn)品體系——iPhone 11，iPhone 11 Pro和iPhone 11 Pro Max分別對應(yīng)去年的IPhone XR，Xs和Xs Max：三款產(chǎn)品定位由低到高，iPhone 11屏幕分辨率比其他兩款產(chǎn)品低，拍照功能也因少了一顆攝像頭而相對較弱；11 Pro與11 Pro Max的差距則相對較小，主要在于屏幕尺寸與續(xù)航。而這三款產(chǎn)品的價格也對應(yīng)其價值拉開了一定差距：iPhone 11國行版本的發(fā)售價格為5499-6799元；11 Pro的價格為8699-11799；11 Pro Max的價格為9599-12699元。

這樣的產(chǎn)品組合為蘋果帶來了良好的銷量與收入，庫克本人也在2019財年四季度財報后電話會議上表達出iPhone 11銷量很好的信息。

6）如何讓用戶不反感漲價？——想要拉升價格，先學(xué)會價值溝通

很多獨角獸公司在創(chuàng)立初期，都是通過低價策略吸引用戶。但長期的大規(guī)模補貼是不可持續(xù)的，隨著存續(xù)階段不同，這些公司也都需要尋找盈利方式以獲得資本市場的認可，這之中最直接的方式就是提高價格。

但只有與用戶溝通好價值的提升，才可能是成功的，比如Netflix與消費者價值溝通的策略是，讓用戶了解到訂閱價格的上漲對應(yīng)著會員價值的增長，如不斷提供更多的流行電影和自制內(nèi)容并向用戶推薦，使用戶愿意接受訂閱價格的上漲。

Netflix的漲價方案也受到了二級市場的認可，在2019年1月漲價方案推出后，其股票在一周內(nèi)上漲了6.5%。建立在合理價值感知上的提價，可以創(chuàng)造多贏的局面，而在如今自身造血能力變得尤為重要的中國市場中，價值溝通可能會成為企業(yè)最終盈利的重要杠桿。

收費模式

7）什么是影響收費模式的核心因素？——合適的付費模式比付費水平更重要

與客戶溝通收費原因的效果，將會很大程度上影響客戶的支付意愿，進而影響企業(yè)的盈利能力。例如客戶在使用Uber時，如果直接看到“附近沒有車輛”，用戶大概率會放棄在平臺上用車；而如果將話術(shù)換成“需要進行車輛調(diào)度”，則會讓客戶更容易接受，并且更加愿意接受調(diào)度費等額外費用。

再比如美國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供商Segment，起初該公司的收費水平與API（應(yīng)用程序編程接口）數(shù)量掛鉤，但實際上該公司的客戶普遍更加關(guān)注MTU（最大傳輸單元）參數(shù)。在了解到這個情況后，他們采用了基于MTU單位的收費模式，新的收費模式顯著提升了客戶的支付意愿，為其帶來了更多的客戶與利潤。

確認付費模式的原因，比最終的付費效果要重要。

互聯(lián)網(wǎng)價值網(wǎng)中的企業(yè)能夠去除中間成本，消除營銷、渠道、庫存這些對于傳統(tǒng)廠商來說天經(jīng)地義的維度，發(fā)動“降維式攻擊”。比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商銷售產(chǎn)品，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“零營銷費、零渠道費與零庫存費”的成本結(jié)構(gòu)，之后再推出不同的產(chǎn)品組合來進行盈利。

核心產(chǎn)品不賺錢，作為吸聚客戶的載體或通道——以Amazon為例，虧本銷售Kindle硬件，但通過硬件拉動了閱讀器用戶的消費。擁有Kindle的用戶年均消費達到1233美元，不擁有Kindle的用戶年均消費只有790美元，提高56%之巨。

8）如何高效讓用戶愿意付費？——介紹產(chǎn)品價值比介紹功能更重要

當公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)的組成較為復(fù)雜時，需要謹慎考慮如何高效地介紹給用戶，并確保他們能感知價值。太長的介紹會讓客戶不愿意花時間了解，轉(zhuǎn)而考慮其他產(chǎn)品。這時更好的解決方式則是，總結(jié)各類產(chǎn)品或服務(wù)的價值作為默認展示，而對那些需要深入研究服務(wù)項目的用戶提供詳細的介紹。這樣可以幫助企業(yè)盡可能獲取更多的用戶，賺取更多的利潤。

9）如何提升用戶ARPU？——通過游戲化的方式提升客戶粘性和忠誠度

忠誠用戶，永遠是一家公司最重要的資產(chǎn)與利潤來源。新客戶獲客成本高居不下的當下，如何運營好現(xiàn)有客戶、提升用戶粘性與ARPU就是相當重要的話題。

在這里我們提供一項行之有效的忠誠客戶運營方法：游戲化運營客戶。許多消費者都或多或少有一點強迫癥或收集愛好，如何讓這樣的心理產(chǎn)生更大的效能？企業(yè)可以將消費者已經(jīng)購買的服務(wù)或已經(jīng)獲得的會員權(quán)益，以游戲化的方式（如下圖中的拼圖）展現(xiàn)給用戶。這樣的方式可以激發(fā)用戶完成該拼圖的欲望，進而幫助企業(yè)提高客戶留存率，提升ARPU。

10）如何實現(xiàn)向上銷售？——理解消費者的“非理性”

驅(qū)動行為的不是理性，而是情感。利用好消費者心理的非理性因素，可以提升現(xiàn)有用戶收入和利潤。比如消費心理學(xué)中有一個“中間價效應(yīng)”：一般消費者會偏向購買處于中間價位的商品，因為消費者會認為最低價位的商品可能有質(zhì)量不好的問題，最高價的商品則可能有過高的溢價。理解了這樣的消費者心理，企業(yè)可以設(shè)定一個價格更高的SKU作為對標產(chǎn)品，這樣消費者會更傾向于購買相對位于中間價位的產(chǎn)品。企業(yè)就可以成功實現(xiàn)向上銷售。

以《慶余年》為例，我們做些探討

12月11日，在騰訊視頻與愛奇藝的會員可以觀看到《慶余年》第21集時，兩個平臺同時推出VIP付費超前點播服務(wù)，即會員用戶開始享有“付費3元超前點播一集，最多6集的權(quán)利”；同時還推出50元搶先觀看6集的活動（此活動限時5天到16日20點結(jié)束）。

對于《慶余年》這樣一部46集的電視劇，如果在11日購買50元的“加速包”，即等于為每一集劇支付了50/（46-21）=2元；另一種方案如果一直保持超前觀看6集的話，則需要支付（46-21）*3=75元。該模式出現(xiàn)之后引起了激烈討論，多數(shù)用戶對于這種額外付費的模式表示“不能接受”。而在多日的發(fā)酵后，騰訊與愛奇藝也分別為該模式道歉，但并未修改超前點播付費規(guī)則。

實際上，這并不是第一次出現(xiàn)這種“付費點播”的情況了。今年8月份，《陳情令》在騰訊視頻獨家熱播，臨近大結(jié)局騰訊推出了30元解鎖最后5集大結(jié)局的付費超前點播服務(wù)。此后，騰訊視頻在《沒有秘密的你》、《從前有座靈劍山》兩部劇都運用了類似的模式，但當時并沒有引起很大的風波。而這次《慶余年》的付費之所以引起這么大的風波，我們認為原因可能有以下三點：

1）價格較高且超過關(guān)鍵價格閾值

按照目前無“加速包”的付費模式估算，如果一直要保持搶先觀看6集的話，每個月需要支付的費用為加速包的4周*6集*3元=72元，對比愛奇藝連續(xù)包月會員15元/月（安卓/電腦端），這個價格顯得非常高了。而其較為優(yōu)惠的“加速包”50元的價格已經(jīng)是超過“1/2個100元”的關(guān)鍵價格點，我們可以推斷認為這可能是電視劇付費的一個關(guān)鍵價格閾值，高于這個閾值的價格可能會讓“認為價格過高”的消費者比例大幅提高，從而出現(xiàn)大量的負面評價。

2）消費者支付意愿差距較大

《陳情令》在快播放至大結(jié)局時才開啟超前點播，多數(shù)持續(xù)追劇到大結(jié)局之前的用戶都是粘性較高的用戶，對大結(jié)局的期待也讓他們有著較高的支付意愿。而《慶余年》播放未半即推出超前點播業(yè)務(wù)，此時忠誠用戶比例并沒有那么高，對應(yīng)的平均支付意愿也相對較低，此時推出超前點播的模式更容易引起用戶心理反彈。

3）雙平臺同時執(zhí)行改變用戶認知

《陳情令》的超前點播只出現(xiàn)在了騰訊視頻平臺上，而《慶余年》的超前點播則是騰訊和愛奇藝同時推出的，這樣的情況會讓用戶從認為“這是一個平臺的獨立行為”，轉(zhuǎn)向認為“未來很多劇集都將會應(yīng)用這種模式”。這方面用戶認知的變化，首先提高了用戶對追劇開銷的估計，其次破壞了用戶心中未來的VIP權(quán)益，引起了用戶的抵制。

結(jié)合我們對獨角獸公司的產(chǎn)品設(shè)計與定價的建議，我們認為視頻平臺可以在未來的發(fā)展中關(guān)注以下兩點，避免未來再次出現(xiàn)類似的情況影響用戶滿意度和平臺聲譽。

4）了解用戶的核心需求，做好合理的價值溝通

最近也有很多聲音提到視頻網(wǎng)站應(yīng)該漲價，并將中美視頻網(wǎng)站會員價格和人均收入進行對比，論證國內(nèi)視頻網(wǎng)站的收費是否應(yīng)該提高。但顯然這還是從成本角度出發(fā)，不是從用戶角度出發(fā)的。視頻網(wǎng)站真正需要的是思考怎么樣滿足最多用戶的需求從而獲得更多收入。比如對于這種情況，推出月費更高的“爆款劇加速會員”滿足那些更愿意支付一定價格獲得搶先看權(quán)益的用戶，可能會比不進行提前通知，在劇集播出一半的時候再額外收費更容易讓消費者接受。

5）以消費者支付意愿作為產(chǎn)品價格設(shè)計的基礎(chǔ)

在視頻網(wǎng)站不得不尋找更多收入來源的情況下，依靠特定內(nèi)容向部分有需要的用戶收費，比提高月費向全部用戶收費要更加高效且合理，但這種方案一定要考慮消費者的支付意愿?！稇c余年》播放進度尚未過半且網(wǎng)上出現(xiàn)低價盜版資源的情況下，收取可能觸達重要價格閾值的費用，顯然不會被多數(shù)消費者所接受。

視頻平臺采用這樣的盈利模式，是為了減小其虧損的口徑。但除了自身運營策略，它們的虧損也與行業(yè)現(xiàn)狀有關(guān)。電視劇制作周期長、風險高且回報不確定導(dǎo)致投資方更偏好于投資S類或A類劇集，這些劇集的評級是由行業(yè)內(nèi)的人士在拍攝以前，對演員、導(dǎo)演、劇本進行評估得出的。

而在前些年流量為王的時代，演員的極高影響力讓他們的薪酬急速膨脹，最終導(dǎo)致多數(shù)電視劇主演工資超過一部劇制作成本的50%，劇集制作成本也隨之水漲船高，視頻平臺的劇集采購成本也居高不下。在這樣的情況下，想要讓整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤分配合理化絕非短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的。所以在目前階段，視頻平臺需要從自身出發(fā)，了解消費者的訴求與支付意愿、優(yōu)化運營能力，逐步提高盈利能力與持續(xù)經(jīng)營能力，然后才能引導(dǎo)行業(yè)向更健康的方向發(fā)展。

最后，在討論盈利能力-變現(xiàn)能力，再結(jié)合“產(chǎn)品設(shè)計-價格體系-收費模式”這組對創(chuàng)業(yè)公司來說宏大而重要的話題上，我們將一些可供參考與反思的原則總結(jié)如下：

1、從客戶需求出發(fā)開發(fā)產(chǎn)品；

2、設(shè)計產(chǎn)品時融入需求與支付意愿；

3、在穩(wěn)固基石業(yè)務(wù)的前提下開發(fā)新的業(yè)務(wù)與協(xié)同效應(yīng)；

4、迎合市場需求提供產(chǎn)品與服務(wù)；

5、運用差異化的產(chǎn)品與價格體系捕捉支付意愿；

6、在提價前與客戶溝通好產(chǎn)品價值；

7、開發(fā)合理的收費模式提高支付意愿；

8、優(yōu)化產(chǎn)品介紹捕獲更多用戶；

9、維護好忠誠用戶提升變現(xiàn)能力；

10、合理利用消費心理學(xué)提高ARPU。

創(chuàng)始人們心中有宏圖，提高自身造血能力并穩(wěn)定發(fā)展，則是通往未來的道路。我們希望通過系統(tǒng)介紹結(jié)構(gòu)化定價方式，為大家提供業(yè)務(wù)增長的另一種思考。