“寶馬”的品牌戰(zhàn)略
寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在德國慕尼黑。它是一個(gè)生產(chǎn)高檔轎車和摩托車的企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國家，就是在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，寶馬公司的銷售量也仍然保持了增長勢頭，公司連年盈利。2001年共賣出各種型號(hào)的車輛90.5萬部。寶馬公司是一家出口導(dǎo)向型的汽車公司，其產(chǎn)量的三分之二是出口，主要出口到高度工業(yè)化的國家，如歐共體、日本和美國。
　　
     接替約阿希姆·米爾貝格的新任董事長赫爾穆特·潘克表示，未來五六年內(nèi)將向市場推出20個(gè)新牌子的汽車和摩托車，從而使寶馬車產(chǎn)品系列增加一倍。在開拓市場方面，他們打算除了繼續(xù)保持住德國國內(nèi)的市場外，還要加大進(jìn)軍西歐、美國和亞洲市場的力度，尤其是亞洲市場。早在1994年，寶馬公司就在中國設(shè)立了辦事處，寶馬公司期待著在中國建立生產(chǎn)基地。如今，寶馬公司已開足馬力，而且前進(jìn)的速度會(huì)越來越快。
　　
     探索“一體化”的道路
　　1993年1月1日是歐洲市場一體化形成的標(biāo)志。盡管一體化的真正形成尚需時(shí)日，但是幾年來，許多汽車制造商已經(jīng)調(diào)整了它們對(duì)歐共體市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，寶馬公司也不例外。
　　一體化的政策之一是技術(shù)規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化，這當(dāng)然是有利無害的，問題在于市場的目標(biāo)群體是否也應(yīng)該“標(biāo)準(zhǔn)化”。不管和諧統(tǒng)一多么重要，千百年來發(fā)展起來的文化傳統(tǒng)和生活方式的差異永遠(yuǎn)不會(huì)消亡。
　　由此可見，不存在什么偏好與購買力一致的所謂“歐洲消費(fèi)者”。雖然歐共體一體化的管理法案于1993年1月1日生效，但人們的個(gè)性特征不會(huì)因此而被抹平，不同民族精神上的差異也不會(huì)因此而消除。有鑒于此，寶馬公司認(rèn)為，應(yīng)在各個(gè)地方市場上做到入鄉(xiāng)隨俗。
　　為歐洲人提供得體的套裝
　　為了滿足不同地方市場的不同需求，寶馬決定采取集中統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實(shí)施則依不同的國家而有所變化。這就是所謂“品牌全球化——營銷地方化”的營銷戰(zhàn)略。
　　這一戰(zhàn)略形成的第一步是進(jìn)行市場研究。市場調(diào)研的任務(wù)在于決定寶馬在歐洲和各地區(qū)范圍里的理想定位。為此舉辦了一系列的討論會(huì)，目的在于剝繭抽絲，找出各個(gè)國家的有關(guān)語言問題和可接受品牌的特性。接著設(shè)計(jì)了一個(gè)問卷，問卷的問題既包括適合所有國家的共同“核心”，也有一系列涉及各個(gè)不同國家的內(nèi)容，以反映不同地方的態(tài)度與意見。
　　結(jié)果，任何想要為歐洲人提供得體套裝的人都可以找到相應(yīng)的式樣，只不過，他必須根據(jù)地方習(xí)俗加以編織，根據(jù)個(gè)人愛好進(jìn)行著色。
　　因國而異的特定期望
　　全歐洲一致的要求有：可*性、安全性、質(zhì)量、先進(jìn)技術(shù)。
　　一旦這種式樣經(jīng)過了上述基本參驗(yàn)，下一步就是選擇適合某個(gè)國家趣味的體裁，還得將該國的氣候條件一并考慮。在荷蘭，汽車的吸引力有賴于“內(nèi)部品質(zhì)”，如精工細(xì)琢的內(nèi)部配置。與此相反，在奧地利，汽車需要展示個(gè)人的自信，什么樣的車顯示出其主人是什么樣的人——“車如其人”的觀念在這里比其它任何國家都強(qiáng)。在意大利，人們十分希望車能符合駕駛員的個(gè)人風(fēng)格，他們對(duì)設(shè)計(jì)和審美品質(zhì)以及行駛中的動(dòng)力表現(xiàn)的要求，使得人們發(fā)現(xiàn)意大利人對(duì)車的追求和其它國家的人截然不同。顯而易見，差別在于人們對(duì)車的特定期望因國而異。因此，寶馬公司認(rèn)為，一種車要在眾多國家成功地銷售，最終是一個(gè)溝通問題。
　　品牌全球化　營銷地方化
　　歐洲式樣和因國裁衣并不等于就是一身得體的套裝。寶馬公司深深知道，它要打交道的是人，而不是車，盡管這些人就一個(gè)民族來說，他們有共同的觀點(diǎn)，但是就個(gè)體來看，各人希望展示自己的個(gè)人風(fēng)格卻不盡相同，甚至大相徑庭。正是在后者的意義上，不同國家的、那些具有某種相同或相似要求的人，構(gòu)成了寶馬細(xì)分市場中的目標(biāo)群體。
　　一方面，有的類型在各國的愛好者都有相當(dāng)大的比例。如“名譽(yù)、運(yùn)動(dòng)型駕車者”和“普通型汽車愛好者”，在意大利、法國、荷蘭、奧地利的比例都不小。因此，某種“品牌世界化”對(duì)這兩類人有直接的吸引力。另一方面，不同國家轎車駕駛?cè)丝诮M成的不同表明，贊成某種觀念的人因國而異。如“傳統(tǒng)型”和“說不清楚型”的人在法國三個(gè)駕車人中就有兩個(gè)，在意大利則只有十分之一，顯然需要“營銷地方化”。
　　
　　尋找最佳的戰(zhàn)略路線
　　調(diào)研結(jié)果為“品牌全球化、營銷地方化”提供了有力的依據(jù)，它們使寶馬公司得以透過對(duì)定位標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)結(jié)合，去尋找最佳的戰(zhàn)略路線。
　　路線1 思想戰(zhàn)略與指導(dǎo)方針。若要獲得理想的戰(zhàn)略，指導(dǎo)方針必須做到：應(yīng)盡可能多地對(duì)目標(biāo)群體成員富有吸引力，具有凝聚力，即使有多方面的特征，也要形成一個(gè)統(tǒng)一的整體；符合企業(yè)形象的要求；提供一個(gè)超越競爭對(duì)手的獨(dú)特地位。
　　路線2 定位原則與定位方式。在寶馬，用一種更為現(xiàn)代的方式重新制定其國際定位方式時(shí)，定位的原則與研究結(jié)果兩者都至關(guān)重要。以前的方式單方面考慮技術(shù)能力和先進(jìn)性，新的方式則擴(kuò)展至包容的情感因素、審美價(jià)值、風(fēng)格雅致、構(gòu)思精巧、獨(dú)特超群和個(gè)性鮮明等，突破了寶馬品牌傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)以技術(shù)與運(yùn)動(dòng)風(fēng)格為核心的形象，由此大大增加了擴(kuò)展品牌的途徑。
　　路線3 定位市場與定位競爭。寶馬公司新的定位方式在很大程度上受到1987年、1988年兩年中推出的5和7個(gè)系列新車型的影響。但是這種新穎性往往很快過時(shí)，如白駒過隙，曇花一現(xiàn)，而競爭者則虎視眈眈，暗中等待時(shí)機(jī)，時(shí)刻準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)需要投入大量的時(shí)間和資金。正因如此，圍繞產(chǎn)品的整個(gè)環(huán)境，以及公司整體的姿態(tài)，在產(chǎn)品定位市場的銷售中，必須發(fā)揮更積極的作用。由此確立的定位競爭逐漸從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到它的環(huán)境方面。
　　上述的戰(zhàn)略路線實(shí)踐證明，優(yōu)良的汽車本身僅僅是成功的基本條件之一，創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的整體，即讓汽車的整體性能得以發(fā)揮的空間，將是決定該車成功的最終因素。
　　認(rèn)識(shí)新的品牌戰(zhàn)略
　　新的發(fā)現(xiàn)與新的方式使得公司調(diào)整了其戰(zhàn)略目標(biāo)，即從注意產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到重視產(chǎn)品的環(huán)境，尤其是產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)。但是，傳統(tǒng)上，公司總部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，只見森林，不見樹木，而各國的分公司則更多地強(qiáng)調(diào)地方特色，往往只見樹木，不見森林。為了解決這樣的沖突，統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)，寶馬公司在開展調(diào)研的每個(gè)國家舉辦研討會(huì)，參加者包括公司總部和各分公司負(fù)責(zé)市場營銷的官員，還邀請(qǐng)了有關(guān)機(jī)構(gòu)與調(diào)研公司。在研討會(huì)上，首先提出有關(guān)國家的調(diào)研結(jié)果，然后將其置于新的戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下加以討論。實(shí)踐證明，這種方法為公司總部和分公司負(fù)責(zé)營銷的人員提供了行之有效的溝通途徑，它加深了大家對(duì)“世界性品牌、地方性營銷”戰(zhàn)略的理解和認(rèn)識(shí)，從而為這一戰(zhàn)略的順利實(shí)施打下了良好的基礎(chǔ)。
　　寶馬公司新的品牌戰(zhàn)略的形成與實(shí)施是建立在科學(xué)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上的，調(diào)研的結(jié)果為處理品牌與產(chǎn)品、品牌與溝通、產(chǎn)品與環(huán)境的關(guān)系提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也打破了作為全球性公司的總部與以各國為基地的分公司之間在營銷方面的鴻溝，從而，大大地提高了品牌的戰(zhàn)略地位，加強(qiáng)了公司的競爭力。