有人說，價格戰(zhàn)是一種最低級的競爭方法，毫無層次可言，但是筆者卻認(rèn)為這是一種誤解。

價格戰(zhàn)其實是一切經(jīng)濟組織和利益團體，確保自身利益，擴大市場份額，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，加快資金周轉(zhuǎn)，乃至打擊競爭對手的一種常用手段。價格競爭普遍存在,不管是否愿意不愿意都不能回避。根據(jù)《營銷三維論》中的“價格戰(zhàn)論“，在價格戰(zhàn)中只有主動和被動，理性和盲從之分，而沒有參與和不參與之分。就算是反對價格戰(zhàn)的企業(yè)，也不會永遠(yuǎn)放棄參與價格戰(zhàn)。即使是對價格戰(zhàn)最反感的人，作為一個消費者時，也不愿輕易錯過價格戰(zhàn)帶來的好處，以實際行動為參戰(zhàn)者投上一票。正因為如此，市場上的價格戰(zhàn)才不可避免。

從市場營銷實戰(zhàn)角度來說，價格戰(zhàn)還是最基本的競爭手段之一。比如當(dāng)年日本產(chǎn)品打開歐美市場，價格戰(zhàn)就是一把利器;韓國產(chǎn)品打開歐美市場也靠價格戰(zhàn);全球最大的零售連鎖企業(yè)沃爾瑪，也是靠價格，薄利多銷起家，而且一直到現(xiàn)在都在強調(diào)“平價每一天“。同時，價格戰(zhàn)是把雙刃劍。有時可迅速制約對手，可快刀斬去纏身的亂麻;但要是用的不好，那就會自己血流滿地。不是跟對手兩敗俱傷，就是自己首先出局。所以，劉杰克營銷顧問機構(gòu)認(rèn)為，價格戰(zhàn)不是能不能打，想不想打，而是根本就不能回避。我們不但要學(xué)會應(yīng)對價格戰(zhàn)，還要能夠去打價格戰(zhàn)，善于去打價格戰(zhàn)。

格蘭仕一直被媒體和大眾稱為價格殺手，產(chǎn)業(yè)屠夫。自從其93年在微波爐行業(yè)出道以來，一方面，把微波爐的價格從三五千塊錢打到兩三百塊錢，另一方面，把微波爐產(chǎn)業(yè)中原來成千上萬的競爭對手殺的是丟盔棄甲，落荒而逃。目前僅余美的一家跟格蘭仕形成雙寡頭競爭，甚至連美的前些天都說了，三百塊以下的微波爐自己不做了，在低端市場，以后就只有格蘭仕一家玩了。自長虹二十二年前打響價格戰(zhàn)的第一槍以后，中國企業(yè)打價格戰(zhàn)的玩家也不在少數(shù)，有那么多的價格戰(zhàn)“勇士“倒在血泊中，彩電的，空調(diào)的，vcd等各行業(yè)都有，但是，為什么別人的價格戰(zhàn)都沒打的這么好，沒把行業(yè)清理的如此干凈呢，包括價格戰(zhàn)的始作俑者長虹在內(nèi)也是如此。大家可以看到，現(xiàn)在中國的彩電行業(yè)仍是群雄并起，長虹并沒有通過價格戰(zhàn)取得領(lǐng)先地位。

那么，格蘭仕又是如何通過價格戰(zhàn)這一策略成為行業(yè)領(lǐng)袖的呢?我們認(rèn)為，在分析一個企業(yè)的成功時，不要過多的關(guān)注表面的現(xiàn)象，而是要關(guān)注表象背后的本質(zhì)。格蘭仕的價格戰(zhàn)之所以能打的成功，以下幾點至關(guān)重要：

第一，采用了產(chǎn)品聚集戰(zhàn)略，致力建設(shè)產(chǎn)品根據(jù)地市場。

根據(jù)劉杰克營銷顧問機構(gòu)營銷培訓(xùn)課程《營銷三維論》，企業(yè)想到取得長久的成功，就必須建立某種根據(jù)地市場，產(chǎn)品根據(jù)地就是其中的一個主要類型。企業(yè)必須要根據(jù)自身資源條件來選擇合適的產(chǎn)業(yè)并建立起產(chǎn)品根據(jù)地。格蘭仕在最開始時，就沒有去盲目追求所謂高新的核心技術(shù)，而只是力求掌握先進(jìn)制造技術(shù)，在我國科技力量并不強大，新興產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)難以把握的環(huán)境下，格蘭仕選擇進(jìn)入了能夠較快掌握制造技術(shù)的微波爐行業(yè)。

格蘭仕以注重產(chǎn)品品質(zhì)為前提，引進(jìn)了當(dāng)時最先進(jìn)的生產(chǎn)線和主要部件，并用嚴(yán)格控制生產(chǎn)流程來保證產(chǎn)品達(dá)到國際水平。而后，又以動態(tài)的思維，不斷整合先進(jìn)技術(shù)資源，始終保持其相對優(yōu)勢的發(fā)展。在這七年中，始終只聚集于在微波爐這個行業(yè)，在這個行業(yè)實行專業(yè)化，在七年中，格蘭仕把微波爐產(chǎn)品品種擴大到了九大系列80多種，同時實現(xiàn)了大規(guī)模制造，七年磨一劍，這才能殺得競爭對手傷痕累累、尸橫遍地。

在建設(shè)好了這一產(chǎn)品根據(jù)地市場，為企業(yè)的長期發(fā)展打好基礎(chǔ)后，根據(jù)《營銷三維論》的“多米諾產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)論“，格蘭仕這才又逐步進(jìn)入了空調(diào)行業(yè)，小家電行業(yè)，現(xiàn)在又進(jìn)入了冰箱洗衣機行業(yè)。

第二，整合全球資源，建設(shè)產(chǎn)業(yè)價值鏈。

劉杰克營銷顧問機構(gòu)認(rèn)為，現(xiàn)在的競爭，早就不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是已經(jīng)演變?yōu)檎麄€產(chǎn)業(yè)價值鏈條之間的競爭。號稱“全球制造“的格蘭仕，善于在全球范圍之內(nèi)，通過與眾多跨國公司合作，利用合作伙伴的優(yōu)勢，整合出世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)工藝和管理技能，形成了一流的生產(chǎn)水平、一流的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這樣才能生產(chǎn)制造出來在全球范圍內(nèi)都具有競爭力的產(chǎn)品。

第三，形成質(zhì)優(yōu)價廉的刻板印象，強化注意力經(jīng)濟。

格蘭仕通過不斷的價格戰(zhàn)形成自己產(chǎn)品質(zhì)量好又便宜的印象，并通過媒體的大幅度報道，使這一印象深入人心，這就在消費者心目中形成了一個刻板印象，說到格蘭仕的產(chǎn)品都認(rèn)為是最為價廉物美的。畢竟，在保證質(zhì)量好的條件下，沒有幾個消費者不喜歡價廉物美的產(chǎn)品，這就為格蘭仕的產(chǎn)品暢銷全國建立了良好的口碑。

第四，成功實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為有效價格戰(zhàn)插上翅膀。

格蘭仕致力于實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本管理模式，通過大規(guī)模制造和精細(xì)的流程管理，使其成本遠(yuǎn)低與其他同行，讓已有的比較優(yōu)勢不斷得到充分發(fā)揮。這樣格蘭仕每次在打起價格戰(zhàn)來，才能更大幅度更兇狠更快速，形成了自己獨特的核心競爭力，這樣才能使格蘭仕的價格戰(zhàn)策略在競爭中屢屢奏效。

從以上分析，我們可以看出，價格戰(zhàn)是否能成為成功之路，關(guān)鍵在于背后這一系列的關(guān)鍵要素。離開了其內(nèi)在核心內(nèi)容，為價格戰(zhàn)而價格戰(zhàn)，它只能是失敗之路，不分環(huán)境不講方法的價格戰(zhàn)，只會變成死亡之路。價格戰(zhàn)是格蘭仕目前的成功之路，但是如果別的企業(yè)不去挖掘核心內(nèi)在本質(zhì)的東西，而是為價格戰(zhàn)而價格戰(zhàn)的話，那么價格戰(zhàn)一定不是你的成功之路。

雖然有效運用價格戰(zhàn)能夠較為快速的幫助企業(yè)取得成功。但是不斷的價格戰(zhàn)卻使實施企業(yè)永遠(yuǎn)都處于成本的重壓之下，還很可能讓行業(yè)內(nèi)的競爭者處于一種囚徒困境之中。劉杰克營銷顧問機構(gòu)認(rèn)為，從長期來看，實施價格戰(zhàn)的企業(yè)還要注重從價格戰(zhàn)升級到價值戰(zhàn)。通過技術(shù)，服務(wù)等各方面的創(chuàng)新，為產(chǎn)品增加更多的附加價值。同時，我們還要強調(diào)《營銷三維論》中品牌金字塔組合體系的建設(shè)，從總體上提升產(chǎn)品的利潤水平和企業(yè)的綜合競爭能力，為企業(yè)成為百年組織奠定基礎(chǔ)。