隨著房租，勞動力成本的越來越高，衣柜企業(yè)的股東投資預(yù)期率越來越低。盡管企業(yè)經(jīng)理人員在銷售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是經(jīng)過一段時間的折騰，發(fā)現(xiàn)銷售收入是增長了，但是利潤水平并沒有提升，管理的人員卻越多了，工作更累了，開股東大會時只好說競爭加劇，企業(yè)利潤 確實不好賺了。

最近我到北京上海的幾家公司咨詢卻發(fā)現(xiàn)，可能企業(yè)的考核指標設(shè)計對企業(yè)最終盈利沒有很好的引導(dǎo)作用，導(dǎo)致大家在運營操作上偏離了企業(yè)實際管理產(chǎn)出的目標。下面我舉例幾個企業(yè)常見的白干活但是實際對企業(yè)最終利潤貢獻不大的管理現(xiàn)象。

1.產(chǎn)品沒有組合，缺乏自足利潤產(chǎn)品

產(chǎn)品研發(fā)組合不夠，一味打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致大家出力不討好。在北京上海附近的公司，主要的客戶群體還是以北京、上海城市的居民為主，客戶對品牌、定位消費思想成熟，但是企業(yè)如果自身產(chǎn)品定位不清，一味打價格戰(zhàn)，產(chǎn)品組合中沒有研發(fā)高利潤的產(chǎn)品，總是跟著別人走，后果就是一個，成了別人的綠葉，自然別人掙錢，自己干苦力。

2.應(yīng)收賬款成為業(yè)務(wù)主流

現(xiàn)金管理不善，應(yīng)收賬款管理混亂。對于自己的客戶沒有進行相應(yīng)的賬期管理，應(yīng)收成為公司業(yè)務(wù)又一樣增值不高的業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)使企業(yè)雇傭更多的人員來收賬，來拉關(guān)系擺平各項事情。我在河北廊坊見到一個生產(chǎn)性企業(yè)，原先每年應(yīng)收幾千萬，為此老板都要到各地客戶那里要款，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展緩慢，后來修改銷售政策，全部改成現(xiàn)款現(xiàn)貨，剛開始客戶的訂貨量銳減，過了半年，客戶還是因為他獨特的產(chǎn)品定位逐步穩(wěn)定下來，整個銷售隊伍因此減少了50%.后期老板有更大的精力進行產(chǎn)品開發(fā)及品牌管理，企業(yè)銷售穩(wěn)步上升。

3.存貨管理不善，周轉(zhuǎn)率過低

存貨管理不善，庫存過多，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)。產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率與產(chǎn)品凈利潤及財務(wù)杠桿決定者企業(yè)的最終利潤。如果企業(yè)有過多的在制品，庫存，則企業(yè)年終利潤會受很大影響，如果周轉(zhuǎn)率下降一半，年底的利潤自然會下降一半(其他不變情況下)。這也是如果國美 分家，必然會建立兩套內(nèi)部物流體系，產(chǎn)品的備貨數(shù)量自然要增加30%以上，則同樣規(guī)模的銷售，國美的實際綜合利潤水平均會大幅下降，股東回報降低，自然股價會降低。

對于生產(chǎn)性企業(yè)的各位領(lǐng)導(dǎo)，首要任務(wù)就是如何降低庫存，提升產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，在北京，如果產(chǎn)品組合已經(jīng)定型，銷售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，占有更少的資本，實現(xiàn)更大的價值。對于生產(chǎn)性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，周轉(zhuǎn)率決定你的管理能力及勤勉的態(tài)度。

最近公司在進行文化變革，以重新塑造企業(yè)文化 ，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展，因此關(guān)于企業(yè)文化也就成了公司上下的熱門話題。什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化與員工個人是什么樣的關(guān)系也成為很多人思考的問題。

具體到企業(yè)文化，正式的解釋常常與企業(yè)的使命、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀、經(jīng)營理念等相掛鉤。但是從具體的表現(xiàn)來看，有很多種不同的說法，有人說企業(yè)文化是企業(yè)員工做事的一種行為和準則;有的說企業(yè)文化是企業(yè)員工內(nèi)心深處的那份良知;也有人說企業(yè)文化是企業(yè)員工所表現(xiàn)出來的一種精神風(fēng)貌?？雌饋聿还苋绾伪硎觯髽I(yè)文化總是和企業(yè)的員工相聯(lián)系，因為企業(yè)是由員工組成的，有了員工企業(yè)的文化才有了載體。

但是很多企業(yè)在制定企業(yè)文化的時候，往往過分注重企業(yè)總體追求的價值觀和經(jīng)營理念，而忽略了企業(yè)員工的時代特色。有的企業(yè)因為某種文化在特定的時代取得巨大成功之后，便以為是永遠的制勝法寶，結(jié)果因為沒有順應(yīng)時代的變革而進行調(diào)整，遇到了很多的阻礙。比如富士康 是一家以準軍事化管理、集體化管理作為企業(yè)文化的典型企業(yè)，在曾經(jīng)一段時間，這種軍事化管理確實起到了很大的作用。但是隨著時代的變化，富士康涌現(xiàn)了很多80和90后的員工，這一代人許多都是獨生子女，在家庭社會背景、個性、吃苦耐勞的精神等很多方面都與前幾代有了不同，如果還是強行推軍事管理，必然會存在某種抵制和對抗性。如果無法抗拒了，一些人就選擇了通過自殺來進行逃避，進而引發(fā)了連鎖反應(yīng)。

所以，企業(yè)文化必須考慮基層企業(yè)員工在精神和個性方面的獨立性訴求，并隨著時代的變化去進行企業(yè)文化的完善優(yōu)化和變革，這樣才能真正把企業(yè)的文化要求落實到每個員工的行為準則和思維上，形成內(nèi)部的凝聚力，這樣的企業(yè)文化也才能更好地推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

改革開放30年來，很多的國內(nèi)外的企業(yè)文化曾經(jīng)造就了很多成功的企業(yè)和英雄。比如“民生文化”、“松下文化 ”、“大慶文化”、“索尼 文化”、“海爾文化”、“IBM文化”等，但我認為都是他們順應(yīng)或者適應(yīng)了那個時代公眾或者員工的個性和性格特點。那么在未來這個流行和推崇創(chuàng)新的時代，也許企業(yè)文化也應(yīng)該順勢去完善、變革和創(chuàng)新，并且關(guān)注員工的個人心理和性格特點。同時加以引導(dǎo)，從而造就又一次輝煌。

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容?！敦敻弧冯s志評出的全球500強企業(yè)均有優(yōu)秀的文化，500強的評委也總結(jié)出企業(yè)成功的關(guān)鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。這一點，已成為眾多企業(yè)的共識。而在這里，關(guān)注企業(yè)中員工的特點，促進企業(yè)文化和員工的融合，進而推崇企業(yè)文化就顯得更加重要了。