從2014年開始，家居行業(yè)有越來越多的品牌廠家關(guān)注并實踐推行類似于歐派家居的培訓(xùn)點將機制，多數(shù)廠家運行得不是很好，只有少部分一直仍在持續(xù)踐行中，一般來說，能推行并良性運轉(zhuǎn)2-3年以上的，算是較成功者。

家居品牌發(fā)展初級階段的擴張?zhí)匦?，決定了培訓(xùn)部或商學(xué)院更多是為銷售端賦能，而不是為品牌或市場部提供助力支持。

一般來說，衡量其良性運作的標(biāo)準(zhǔn)有以下三點：

一是能不能讓經(jīng)銷商愿意付費并給予好評？

二是能不能讓培訓(xùn)師（導(dǎo)購/設(shè)計/安裝/運營/主動營銷等各工種培訓(xùn)師）賺到錢，能不能讓部門實現(xiàn)收支平衡（最好是真正實現(xiàn)盈利）？

三是培訓(xùn)部或商學(xué)院能不能成為助力營銷端的動力引擎或人才孵化中心，持續(xù)為其它部門賦能或輸送人才？

(圖片來源：歐派家居官網(wǎng)，侵刪)

筆者認(rèn)為，點將制是“賽 馬機制”的一種表現(xiàn)，但從目前實踐及未來導(dǎo)向來看，其本質(zhì)上也是踐行“阿米巴經(jīng)營模式”的一種表現(xiàn)形式。

阿米巴經(jīng)營模式，是將整個部門或公司分割成多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。

比如培訓(xùn)部門的每一個小組或個人可以成為一個獨立經(jīng)營單位，制造部門的每道工序也可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按產(chǎn)品或銷售區(qū)域分割為多個阿米巴。

稻盛和夫認(rèn)為：當(dāng)部門或個人把自己變成公司，有經(jīng)營的動力時，才會開源節(jié)流，才會形成合力，達到更高的經(jīng)營績效（對比于傳統(tǒng)金字塔組織架構(gòu)下的企業(yè)）。

阿米巴的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，為其命名為“量化分權(quán)”。

寧高寧認(rèn)為：資產(chǎn)、銷售、盈利這些常用的尺度，都是結(jié)果性的、外表性的，很多時候只是暫時性或者說是機遇性的衡量。

就像一個人，相貌堂堂，面色紅潤，聲音洪亮，但他是一個健康的人，長壽的人，可以抵御惡劣環(huán)境的人嗎？不一定。

企業(yè)等級或表象的數(shù)字背后，企業(yè)內(nèi)含的素質(zhì)可能更重要，企業(yè)需要的是可持續(xù)性。

筆者認(rèn)為，點將的本質(zhì)類似于賽 馬機制，它需要有三個必備條件，才能成其為有肥力、可育種的土壤。

(圖片來源：歐派家居官網(wǎng)，侵刪)

1、最好是能保有一定的種子選手群體，或者是能用薪酬+激勵機制的組合方式來吸引足夠多的千里馬或良駒。

一是不限品類及行業(yè)。

因為本品類本行業(yè)人不夠，只要素質(zhì)及潛力過關(guān)，就可以進來“賽 馬”，比如從廚電、家電、保險、乃至快消品行業(yè)，都可以。

清末詩人龔自珍說：我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。前一篇說到“截至目前歐派有最多、最早、最全方位可輸出櫥柜、衣柜等定制產(chǎn)品方案設(shè)計、終端導(dǎo)購、安裝實操培訓(xùn)、門店運營管理培訓(xùn)、售后服務(wù)體系打造等”的內(nèi)容培訓(xùn)素材庫，主要是靠薪酬+機制的組合拳。就像今日頭條的內(nèi)容生態(tài)發(fā)展非常迅猛，一年的內(nèi)容積累都超過了以前PC端時代五到八年的內(nèi)容積累，根本原因在于頭條系對于不限行業(yè)、身份和國別的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容創(chuàng)作者的激勵機制。

當(dāng)然，補充一句題外話，頭條系目前也有不少質(zhì)量低下甚至假冒偽劣的內(nèi)容創(chuàng)造者（比如海邊趕魚或池塘捉魚等短視頻），但瑕不掩瑜，歐派和頭條系在迅猛擴展時期，看重的是內(nèi)容流量池、團隊活力和企業(yè)張力等，能不能為總部及經(jīng)銷商體系賦能，出現(xiàn)小痛小病，都可以容納及接受。

換兩個成語來詮釋，可以理解為：抓大放小，舉重若輕。但可能有的公司是“”舉輕若重 ”型的，他們對于培訓(xùn)課程內(nèi)容或總結(jié)報告中的一個錯字、一句話表述失誤都很看中、要較真。

二是只有優(yōu)秀人才有強大的內(nèi)在自驅(qū)力、學(xué)習(xí)能力和課程開發(fā)能力，也有于做經(jīng)銷商公關(guān)及談判等事情。

因為點將本質(zhì)是經(jīng)銷商付費，除了廠家考核與推薦，主要看培訓(xùn)師能不能帶給經(jīng)銷商作用和價值，更要看培訓(xùn)師培訓(xùn)滿意度及口碑和被多次點將率。不然，培訓(xùn)師將涸澤而漁，因為只有新經(jīng)銷商客戶，沒有老客戶，廠家客戶群體有限，經(jīng)銷商之間也有口碑裂變效應(yīng)；

三是高薪高壓的人才選拔機制。

在過去十幾年行業(yè)高速發(fā)展、外部人才招聘便捷的時期，投入的是行業(yè)薪資的1.2-2倍，但產(chǎn)出其實能達到2-5倍的效果。反過來說，有的品類及企業(yè)可以探討、借鑒或部分轉(zhuǎn)化，但并不完全適用。

保有一定的種子選手，主要是考慮到知識及認(rèn)知的傳承，便于初期工作開展，如果沒有，借助于專業(yè)有效的第三方機構(gòu)，也可以快速讓公司及部門內(nèi)部渡過一段“困難摸索期”，避免讓廠商承擔(dān)“菜鳥級”的資源浪費，留下不專業(yè)精深的第一印象。

歐派在點將初期，是用高薪的目標(biāo)及配套激勵機制來吸引跨品類跨行業(yè)人才過來，從零做起。但對于非頭部品牌來說，筆者更建議高屋建瓴、精準(zhǔn)切入、開門紅，讓渠道經(jīng)銷商及公司其他部門打心眼里點贊，因為中小品牌的廠商之間的粘性及信任度弱，耗不起。

2、不定期的調(diào)控機制。

只要是招、育、用、留人，一定有投入產(chǎn)出比的問題。所以機制的后續(xù)調(diào)節(jié)作用很重要。

舉例：招進來一位經(jīng)考核定級為高級培訓(xùn)師的老師，但經(jīng)過1-3個月的點將考核后，如果其培訓(xùn)滿意度、培訓(xùn)天數(shù)和課程開發(fā)數(shù)如果達到中位數(shù)，那么可以保有初定的年薪收入數(shù)。但如果是在中位數(shù)及以下，那么就會有相應(yīng)的系數(shù)扣減，扣減數(shù)作為二次再分配使用的手段，即將會把獎勵二次分配給排位賽在前端及中位數(shù)之間的群體。

3、公司及部門有價值觀及目標(biāo)考核。

所以要重點強調(diào)企業(yè)文化、公司及部門價值觀，是因為點將機制運行中，多數(shù)人都是遵循規(guī)則及邊界的，但也有極少個別人，會有鉆空子、欺詐錢財?shù)刃袨椤?/p>

比如，2013年，某些培訓(xùn)師如果通過搞定銷售經(jīng)理而持續(xù)獲得培訓(xùn)點將，同時在中短期內(nèi)又搞定了經(jīng)銷商而得到培訓(xùn)滿意度，但他/她卻在培訓(xùn)課程質(zhì)量定期的競賽評審、公開競標(biāo)PK中，出現(xiàn)表現(xiàn)不好的場景。這種情況表明，其很可能有人為干擾因素甚至有腐敗現(xiàn)象，這時必須要有部門介入引導(dǎo)，即部門的“宏觀調(diào)控”。

更甚者，2013年，還有極個別未出差但偽造出差培訓(xùn)以騙取公司及部門差旅費、欺壓欺詐經(jīng)銷商的行為，對于這種初犯再犯者，當(dāng)“殺無赦、斬立決”，開除這類害群之馬，以絕后患，以正公司及部門核心價值觀。

正因為如此，在組織架構(gòu)及部門權(quán)限上，培訓(xùn)部或商學(xué)院的崗位職級和權(quán)限，建議是要高于銷售部的職級、權(quán)限，但也都統(tǒng)歸于營銷中心之下。

培訓(xùn)崗職級高是因為好協(xié)調(diào)及把控銷售崗與培訓(xùn)賦能崗出現(xiàn)危害渠道商利益的“串通”行為。而仍要歸于營銷中心統(tǒng)一管理，是因為銷售產(chǎn)糧和培訓(xùn)幫扶是一個硬幣的兩面，需要一面推一面拉。

當(dāng)然，也有一些公司，是把培訓(xùn)部或商學(xué)院劃歸品牌部（或品中心）、市場部管轄的。相比較來說，這種情況下，不好推行點將制或?qū)ζ渥隼麧櫩己?，因為品牌部或市場部一般都是花錢的部門。

(圖片來源：歐派家居官網(wǎng)，侵刪)

點將機制在運行一段時間后，也會出現(xiàn)兩種極端情況，需要部門領(lǐng)導(dǎo)者以經(jīng)驗閱歷、胸懷膽識來介入的：

一是在強大的點將利益驅(qū)動導(dǎo)向下，小部分人會出現(xiàn)只關(guān)心個人收益，而不參與公司及部門的公共項目立項和中低收益立項，對于這種情況，也需要用智慧與方法來做調(diào)控。

二是還有一部分人在某個時段內(nèi)為部門及公司做了貢獻，但中短期內(nèi)用點將制的考核方法，體現(xiàn)不出作用和價值，對這種情況，也需要獎賞及表揚。

三是某些人因初次評定或經(jīng)歷積累不夠，當(dāng)時當(dāng)?shù)貨]有入圍高級別定薪定崗序列，也沒有獲得對等金額的點將激勵，但經(jīng)過幾個月的市場一線戰(zhàn)績證明，他/她的業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色；對這類情況，需要用季度調(diào)整的方式，做及時激勵。

四是一部分人當(dāng)時入圍點將機制行列，但經(jīng)一段時間競賽及考核后，不合適者。對有潛力及價值觀匹配者，可建議調(diào)崗轉(zhuǎn)崗到合適部門及崗位。對不合適者，面談溝通并優(yōu)化調(diào)整。

(圖片來源：歐派家居官網(wǎng)，侵刪)

史玉柱常掛嘴邊的一句話是：給員工高薪，成本是最低的。點將制可以說也是這一指導(dǎo)思想下的落地執(zhí)行方法論之一。

高薪用人能不能帶來高投入產(chǎn)出比？有的品牌認(rèn)同，有的則行不通。

如果再把視野放寬些，會發(fā)現(xiàn)沿海經(jīng)濟較發(fā)達的浙江省，相關(guān)的國家機關(guān)單位也在采用“點將制”、比選制等方式，選拔干部到一些重大項目的一線去開展工作，做到“重點領(lǐng)域用重兵”。

從這里可以看出，“點將制”都已被用于國家企事業(yè)單位了，它不是“能不能用”的新物種，而是需要廠商用實踐來回答“怎么用好”它。

(文章來源：定峰匯-公眾號，侵刪)