經(jīng)歷了2020年一整年的低落，2021年，好萊客終于以收購湖北千川木門的方式，重回定制上市公司營收第五的位次。

但是現(xiàn)金買來的營收不代表企業(yè)能力的增加。

從數(shù)據(jù)上分析，好萊客這幾年的發(fā)展頗讓人嘆息。

2017年，好萊客營收排名雖在志邦之后，但全年營收僅比志邦少了15%、差距近3億，但是到了2020年，好萊客與志邦的營收差距達到了16.57億，超過好萊客營收76%。

2020年好萊客營收更是被金牌大幅逆轉(zhuǎn)，2017年，好萊客營收高出金牌30%，2020年金牌營收已經(jīng)超過好萊客20%。

原因出在哪里？

仔細分析數(shù)年來好萊客的發(fā)展歷程后，我們發(fā)現(xiàn)，這家2015年上市的公司，原本占盡資本的先機，但在定制家居多品類、多渠道的發(fā)展中，往往沒有在對的時間，使用足夠正確的方法。

多品類、多渠道的道路現(xiàn)在是被行業(yè)公認的發(fā)展策略，但是在幾年前，我們看到相當(dāng)數(shù)量的公司，都在具體的策略和認知上有不同程度的搖擺。

“多品類、多渠道”，這簡單的六個字里其實充滿了對企業(yè)個體條件、行動時機，應(yīng)對策略的智慧。

擁有戰(zhàn)略前瞻性，是對所有企業(yè)管理層的挑戰(zhàn)，同時具有戰(zhàn)略定力，則是難上加難。

以現(xiàn)在的認知評價過去的錯誤是容易的，這件事的意義其實在于給我們一個新的視角：如果我們可以像現(xiàn)在審視過去一樣，站在未來審視現(xiàn)在，我們是否能做出更好的選擇？

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

01

第一業(yè)務(wù)不穩(wěn)

多品類、多渠道的路上，第一業(yè)務(wù)是所有拓展的基石。

2014年，歐派發(fā)布大家居戰(zhàn)略前后，董事長姚良松就在內(nèi)部表示：如果歐派沒做好櫥柜，就做不好其他品類。

可見定制企業(yè)是否能進行多品類的擴張，核心還是要把基礎(chǔ)品類的基礎(chǔ)打好，第一業(yè)務(wù)過硬，才能發(fā)展得好第二業(yè)務(wù)。

在定制企業(yè)中，索菲亞、好萊客以衣柜起家，歐派、志邦、金牌以櫥柜起家。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

好萊客的第一業(yè)務(wù)衣柜這幾年表現(xiàn)怎么樣呢？我們把同期志邦和金牌的第一業(yè)務(wù)櫥柜進行一下橫向?qū)Ρ取?/p>

2018年，金牌、好萊客都在10%的增長率，這一年志邦掉隊嚴重，僅有不到3%的增長。2019年，志邦“回血”，回升到近10%，2020年更是上升到18%，這兩年金牌也一直保持16%的增長率。但是好萊客2019、2020兩年都是負增長，分別是-2.38%、-9.6%。

好萊客第一業(yè)務(wù)衣柜的營收主要來自零售渠道，再分別看看同期經(jīng)銷和直營渠道的增長情況。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

從經(jīng)銷渠道上看，2018年，好萊客與其他兩家公司的增長率不相上下，都在14%~18%左右，到了2019年，金牌、志邦兩家公司仍然保持在12%~14%，但是好萊客的增長率已經(jīng)驟跌至1.81%。2020年志邦仍保持14%的增長率，好萊客則負增長4.2%。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

再看直營渠道，2018~2020年，好萊客的直營渠道一直處于負增長，2020年負增長已達25%，也就是說相比2019年，已經(jīng)跌去了1/4。相比而言，志邦的直營渠道在經(jīng)歷了2018年負2%后，2019、2020兩個年度飛快發(fā)展，增長率分別達到16%和27%。

從第一業(yè)務(wù)的發(fā)展看，可以說，當(dāng)外界質(zhì)疑好萊客沒有拓展工程渠道導(dǎo)致業(yè)務(wù)下滑時，其實好萊客也丟失了基本盤的競爭力。

把好萊客的衣柜和志邦、金牌的櫥柜相比較合理嗎？你也許會說，衣柜和櫥柜是不能比較的，畢竟兩種品類的屬性和渠道特點還是有不少區(qū)別，但是無論條件如何，第一業(yè)務(wù)做好才是發(fā)展的基石。如果說這幾年櫥柜在工程渠道有紅利，但顯然志邦在2018年增長不足，所以說做得好和不好都不是想當(dāng)然的，都要看企業(yè)的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行。

02

第二業(yè)務(wù)遲緩

再看看這幾家第二業(yè)務(wù)拓展的節(jié)奏，也就是指志邦、金牌的衣柜，以及好萊客的櫥柜。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

2018年，志邦、金牌的衣柜都已達到上億規(guī)模，好萊客的櫥柜剛剛上市，2020年營收達到1.37億，同期，志邦和金牌的營收已經(jīng)分別達到11.4億和4.99億。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

木門業(yè)務(wù)上，好萊客也是2019年才起步，2020年收購湖北千川木門后，業(yè)務(wù)才獲得大幅提升。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

與櫥柜、木門關(guān)聯(lián)度較高的大宗業(yè)務(wù)，一直被外界視作好萊客的重要戰(zhàn)略失誤。

將時間撥回至2018年，在當(dāng)年的年度報告中，好萊客分析稱，家居行業(yè)參與者在未來競爭路徑選擇時面臨四個選項：更貼近上游大宗客戶或下游零售客戶，深耕單一品類產(chǎn)品服務(wù)或全品類解決方案。

在四個選項中，好萊客選擇“集中資源與精力，為零售市場客戶提供綜合性的家居解決方案”。也就是說，好萊客宣布放棄大宗渠道。

于是，在2017年、2018年的年度報告中可以看到，好萊客的大宗業(yè)務(wù)收入僅為3.85萬元及129.82萬元。因此到2020年，僅這一個渠道，好萊客就與志邦、金牌兩家公司有接近10億的差距，這一數(shù)值相當(dāng)于2020年好萊客的營收總額的一半。

可以說2015年上市的好萊客，原本可以借助資本先發(fā)優(yōu)勢，投入更多的人力物力拓展新品類、新渠道，但我們看到，無論是品類拓展，還是渠道拓展，都晚于同類企業(yè)。如果說好萊客因為規(guī)模受限，并未及時拓展第二品類、第二渠道，但是當(dāng)時規(guī)模還不如好萊客的金牌，都要比好萊客更早布局，這就看出管理層戰(zhàn)略決策的問題了。

03

整裝渠道不力

如果說好萊客多品類拓展慢，大宗渠道戰(zhàn)略決策失誤，那么至少有一個決策好萊客做得并不慢，那就是整裝渠道。

2018年開始，好萊客就非常關(guān)注整裝渠道，2019年，好萊客董事長沈漢標對外宣布：“我們將通過5～8年的努力，在整裝市場再造一個好萊客?！边@與歐派在整裝渠道上提出的“再造一個歐派”異曲同工。

在整裝的推進策略上，好萊客選擇的也是與歐派一樣的模式，即整裝大家居模式。2020年歐派整裝大家居合同金額達到了12.7億，但是同期好萊客的年報中，卻并未提及整裝渠道的發(fā)展情況。這讓人頗為奇怪。

整裝大家居模式的整體思路是為裝修公司賦能。這種模式一方面考驗品牌的影響力，另一方面則考驗供應(yīng)鏈體系運營能力。

但是在具體操作手法上，好萊客卻與歐派模式極為不同。

好萊客藝術(shù)整裝團隊的扶持工作負責(zé)：敲定店面選址、提供店面裝修設(shè)計、店面的運營策略制定等。

這一點其實和歐派的運營模式差異很大。歐派整裝大家居其中一種方式是進駐裝企現(xiàn)有門店，裝企本身有成熟的門店、運營體系，客源；另一種方式是與裝企合作新店，裝企選址建店后，歐派大面積進駐。

歐派的兩種模式，都是建立在裝企原有框架上的合作：讓裝企做自己擅長的事，定制企業(yè)做好供貨和服務(wù)，各取所長。

好萊客的模式相當(dāng)于自己當(dāng)“莊家”，讓裝企進駐，把裝企當(dāng)做定制門店的一部分，雖然都是面向消費者，這兩個不同主體建立門店的整體思路有很大差異。

好萊客的模式下，裝企是“客人”，改變了原有的運營體系，喪失了主場優(yōu)勢，好萊客也就大大損失了借勢裝企渠道的意義。

如果說歐派模式是“借水行舟”，好萊客的模式就是“重起爐灶”，搭進去不少人力物力不說，裝企渠道也沒有發(fā)揮效應(yīng)。

除了整裝大家居模式，和眾多定制企業(yè)一樣，好萊客還選擇進入裝企建立店中店模式。好萊客2019年年報顯示，家裝渠道占總收入比例已超過 7%，與 89 家裝企形成戰(zhàn)略合作，完成家裝進駐店超過 400 家，出貨額增速每月環(huán)比均有提升。按照好萊客2019年營收22.25億計算，2019年家裝渠道營收達到了1.55億。

2020年，好萊客也加快了在整裝待家居拓展的步伐，長沙、福州、惠州、南昌、韶關(guān)、廣東等地都開啟了合作，但是2020年年報卻并未提及整裝渠道的發(fā)展情況。頗為奇怪。

據(jù)「未來家居智庫」了解，2020年以前，好萊客已經(jīng)進駐了業(yè)之峰全包圓大店。全包圓是北京業(yè)之峰集團近幾年推出的性價比整裝品牌，2020年營收達6億，2021年有望超過8億。

但是在業(yè)之峰最新公布的定制企業(yè)戰(zhàn)略合作名單中，歐派、志邦、金牌赫然在列，好萊客卻不在其中。幾大頭部裝企的合作清單中，也沒有看到好萊客的身影，可見，在頭部整裝企業(yè)的布局中，好萊客仍然缺席了。

好萊客向整裝渠道拓展的另一種方式，則是與齊家網(wǎng)的合作。這一決策可以看出好萊客對裝企渠道本身的認知偏差。

2019年4月，好萊客與齊家網(wǎng)各自以8000萬港元的資本購買對方股份，在資本層面互相介入，實現(xiàn)交叉持股。在業(yè)務(wù)層面，好萊客與齊家網(wǎng)以人民幣5000萬元合資成立一家新公司，籌劃推出“Nola”品牌獨立運營。

兩家公司的期待是：Nola主要面向年輕消費群體和下沉市場，借力互聯(lián)網(wǎng)撬動增長?！褒R家網(wǎng)+好萊客是卓越平臺、大家居和整裝的集合，有利于打造一站式購齊戰(zhàn)略布局的優(yōu)化升級。

在好萊客看來，齊家網(wǎng)的優(yōu)勢是，有超過9600家合作裝修公司，整裝時代，連接上如此龐大的裝企資源，是多大的一筆財富呢。

齊家網(wǎng)＊＊、CEO鄧華金當(dāng)時認為，“家裝是重體驗、長鏈條的消費，很多的體驗其實在線上是無法充分得到滿足的。兩家公司線上線下結(jié)合，在服務(wù)流程進行全方位銜接。

如今，站在對家裝行業(yè)的深度思考上，我們重新審視這個合作會發(fā)現(xiàn)，齊家網(wǎng)確實可以連接眾多裝企，但是這種連接的力量是非常薄弱的，屬于弱連接，撬動這個渠道的力量非常有限，沒有真正的話語權(quán)。

兩家公司成立新品牌Nola，看起來避免影響好萊客的零售端業(yè)務(wù)，及品牌段位，但是也等于毫無商譽可借，白手起家。

全新品牌拓展全新渠道，這有什么勝算呢？我們發(fā)現(xiàn)，在定制企業(yè)拓展品類、渠道的過程中，往往選擇用新品牌拓展，比如索菲亞的司米櫥柜，金牌的桔家衣柜、志邦的IK衣柜等等，從結(jié)果上看都不夠理想。

用事實說話，目前跨品類最成功的的要數(shù)歐派衣柜，2021年第三季度，歐派衣柜的應(yīng)收已經(jīng)超越歐派櫥柜，成為定制企業(yè)中，第一家第二業(yè)務(wù)超過第一業(yè)務(wù)的公司。除了體系本身運營良好外，歐派品牌本身的商譽支撐也極為重要。

況且歐派在整裝渠道的拓展上也仍然沿用了歐派品牌，而不是重建一個新品牌，因為裝企借的就是這個老品牌的商譽價值。

可以說在與裝企的渠道合作，以及Nola產(chǎn)品拓展上，好萊客都沒有足夠的借力，基本都屬于從零干起，因此整裝渠道的拓展效果也可以預(yù)見一二了。

04

研發(fā)費用上躥下跳

除了品類與渠道的拓展外，有一個指標與企業(yè)營收的正相關(guān)非常強烈，就是研發(fā)費用。

（圖片來源：未來家居研究，侵刪）

可以看出這幾年好萊客在研發(fā)投入的波動性很大。2018年研發(fā)費用比2017年驟降了30%，2019年又翻了一倍，到2020年又降低了7%。

相比而言，志邦、金牌的研發(fā)投入則穩(wěn)健上升：金牌的研發(fā)費用連續(xù)三年都保持在20%~30%的增長，達到2020年的1.34億元。

志邦這幾年的研發(fā)增長率更是出奇的高，從2018年的40%增長到2020年的68%，達到2.25億，從數(shù)值上甚至超過了索菲亞和尚品宅配，僅次于歐派。

研發(fā)費用與營收的正相關(guān)性，很難說清這是“雞生蛋”還是“蛋生雞”的問題，但是對于定制家居企業(yè)來說，研發(fā)投入對產(chǎn)品的升級換代，對消費者有直接的影響力。

2020年，歐派的研發(fā)費用已高達6.99億，幾乎是索菲亞、尚品宅配、志邦、金牌4家定制企業(yè)之和。

可以看出歐派是非常善于利用資本積蓄能量的企業(yè)。2018年歐派上市的第二年，研發(fā)費用直接從3.19億翻倍到6.32億，三年來一直處于高位并穩(wěn)步上升。

敢于在研發(fā)費用上加大力度，反映的正是企業(yè)高層在底層能力建設(shè)的信念和執(zhí)行力。

05

高管的頻繁離職

近兩年來好萊客的總經(jīng)理和副總經(jīng)理頻繁離職。

2019年，任職四年的總經(jīng)理周懿宣告離開，2020年12月，公司副總張文偉離職，2021年4月26日，公司副總經(jīng)理馬娜因個人原因請求辭去公司副總經(jīng)理職務(wù)。

據(jù)不完全統(tǒng)計，好萊客自2015年上市以來，有11名高管相繼離職，如今公司總經(jīng)理是創(chuàng)始人沈漢標自己來挑大梁。

縱觀沈漢標的創(chuàng)業(yè)史，可以看到他對市場機會有極強的敏感度。

創(chuàng)立好太太后，看到定制家居的市場潛力，2002年創(chuàng)辦好萊客。進入定制家居領(lǐng)域。

從好萊客年報上看，沈漢標在其他單位的任職數(shù)量頗多，除任好萊客董事長兼總經(jīng)理外，還兼任好太太集團董事長，以及多家投資、資產(chǎn)管理，及置業(yè)公司董事及總經(jīng)理。

可以說，定制家居已經(jīng)進入巨頭競爭的時代，尤其在一些關(guān)鍵渠道的布局上，空間已經(jīng)不多了，時間窗口也即將關(guān)閉。

當(dāng)大家都看到消費趨勢的變化后，認知的深度，決定了決策的力度。

好萊客如果現(xiàn)在回到過去，或許會做出不一樣的抉擇，那么想象一下，如果站在三年后回望2021，什么是更優(yōu)的決策呢？

（文章來源：未來家居研究，侵刪）