如果時至今日，還有哪個單品品牌沒有意識到整裝渠道重要性的，那你可能真的要小心了，因為未來的角逐中，很可能已經沒有你位置，甚至連后起直追的機會都不會給你。

未來商業(yè)智庫首席專家、《中國泛家居產業(yè)趨勢報告》總主編李騫老師認為，整裝變革已經成為泛家居產業(yè)變革的發(fā)動機，不懂整裝變革就不懂未來的零售變革。

(圖片來源：新浪家居，侵刪)

在整裝趨勢引領下的裝修零售時代，裝企、零售、定制、單品等細分行業(yè)的各大企業(yè)都在爭相搶占家裝消費流量入口。而單品企業(yè)的處境尤為尷尬，不像家裝公司距離用戶最近，轉型整裝最具基礎；也沒有零售和定制企業(yè)主導供應鏈整合的天然優(yōu)勢，和直接下場布局整裝的整體勢能；對于單品企業(yè)而言，最好的方式是在全國范圍內，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，搭載整裝公司渠道，將產品納入頭部裝企的整裝套餐。

同時，整裝渠道的合作具有排它性，一旦一家裝飾公司在某個細分品類當中選定戰(zhàn)略合作伙伴，其他同品類品牌就很難再進入這家裝修公司渠道。而全國范圍內，頭部裝企數(shù)量又十分有限，先下手為強，后下手的人，則只能被排除在游戲之外了。

有一個單品企業(yè)，就堪稱率先搶占整裝高地的典型，TA就是以短短2年時間，完成18億營收，成績傲人的方太。

「未來家居研究」了解到，方太之前雖早有在家裝渠道布局，但其時家裝業(yè)務是歸屬于電商版塊兒，與互聯(lián)網家裝企業(yè)的合作，也是裝企主動進貨、推動銷售。直到2018年，方太才成立獨立的“全國家裝事業(yè)部”，主動進行整裝渠道的戰(zhàn)略布局。但確立方向后，即與圣都裝飾在內的一批知名裝企達成戰(zhàn)略合作，搶占整裝先機。圣都裝飾董事長顏偉陽在接受「未來家居研究」采訪時，甚至稱方太與圣都的合作，對雙方，乃至對整個行業(yè)而言，都意義非凡，因為這側面證明了家裝渠道在產業(yè)鏈中的巨大價值。而僅看方太家裝業(yè)務的增速，就可想而知整裝渠道有多甜了。

然而，方太僅用兩年時間，在家裝業(yè)務上取得的成效甚至高于一些更早入局整裝的單品品牌，如德爾地板，2017年就已經涉足整裝，三年來成績卻遠遠不及方太?！肝磥砑揖友芯俊拐J為，比成績更值得研究的，是背后的方太式成長。

業(yè)內人士最近常因市值的變動或一些大的戰(zhàn)略動作而關注到東方雨虹、公牛、歐派、顧家、敏華等過100億的家居建材上市企業(yè)。但不知是否還記得，另一家沒有上市，并堅持不上市的企業(yè)也同樣在2019年突破了100億，那就是方太。

1 如何看懂方太

此前，李騫老師曾數(shù)度表達過一個觀點：企業(yè)家是最大的商業(yè)模式。如果在中國近幾十年的商業(yè)發(fā)展歷程中，尋找這種以企業(yè)家為核心靈魂，并通過企業(yè)家的不斷成長、進步推動企業(yè)發(fā)展的案例，其實是不少的，如柳傳志、任正非、＊＊、雷軍等。但如果視角縮小到家居產業(yè)，方太集團董事長兼總裁茅忠群無疑也是極具代表性的人物之一。

也正是因為有了茅忠群對中國企業(yè)管理的不同理解和一些管理模式的創(chuàng)新性探索，才有了今天的方太。

一次到方太參觀走訪時，獲贈了一本解讀方太管理思想精髓的書《方太儒道》，讀過之后，

「未來家居研究」總結出，想要看懂方太，可以聚焦到這樣幾點：方太的愿景和使命；方太的中西合璧管理模式；方太的產品打磨。而這幾個點又是環(huán)環(huán)相生的。

2019年方太的總營收達到108億元，高于行業(yè)平均增速，穩(wěn)健地突破了100億大關，也隨之提出了奔向千億的遠大目標。然而，盡管實現(xiàn)新目標更加艱難，盡管眾多家居企業(yè)都紛紛上市或在籌備上市途中，這其中當然也包括早已上市多年的同行業(yè)友商老板、華帝，可是，方太依然堅持不上市。

茅忠群在接受媒體采訪時，曾說過這樣的話“方太的增長模式，用管理的術語叫內生式增長，不是兼并收購的增長模式。如果通過兼并收購增長，需要大量的資金，靠自有資金是不夠的，要靠上市去融資。但是內生式增長，盡管每年研發(fā)投入很高，但是我們是在成本計劃中消化掉的。我們每年的效益也不錯，自有資金儲備也是不錯的，再去上市，拿那么多錢來干什么？”

從這段話里，可以窺見方太發(fā)展路徑的一些影子，甚至可以觸碰到方太的某種企業(yè)價值觀，與很多企業(yè)是不同的。如果你翻開《方太儒道》這本書，則在第一篇推薦序言中就可以看到，北京大學國家發(fā)展研究院教授、博士生導師楊壯對茅忠群一個觀點的感觸，他在2015年提出的，“方太的愿景是要成為一家偉大的企業(yè)。”

什么樣的企業(yè)可以稱之為“偉大”，可能大家并不敢下結論，是規(guī)模大、歷史久，還是影響力、社會價值大？如果是后者，又用什么標準去衡量？在無法定義的情況下，茅忠群提了出來，那么，這個愿景“很大”。

一個很大的，卻難以清晰衡量是否能做到、已做到的愿景，就要去看它如何落地。茅忠群按自已的理解拆解出偉大企業(yè)的四個特征“用戶得安心、員工得幸福、社會得正氣、經營可持續(xù)?！贝颂?，我們暫不去過度關注其中更加崇高的社會和員工層面，還是先來看看更偏重商業(yè)層面的經營管理模式和用戶體驗。（當然，經營管理模式就是對員工的管理，也是讓員工得幸福的方式和舉措，只是不展開討論）

這一部分就是茅忠群在反復學習、實踐中尋找到的答案：中國企業(yè)要根植于本土文化，企業(yè)發(fā)展才會有堅實的土壤。而中國本土文化代表是儒家文化，只有將儒家文化融入管理，才能使管理制度擁有精神文化支撐，而不只是照搬西方管理模式。這一點從日本、韓國等東亞國家的企業(yè)管理中受到的儒家文化強大影響就可印證。這也不是對西方管理模式的摒棄，而是將中國管理哲學與西方管理科學相結合，創(chuàng)新出獨屬方太的中西合璧管理模式。

同時，茅忠群又把儒道分為“道”和“術”。他認為，“道”體現(xiàn)的是使命、愿景和核心價值觀，“術”則體現(xiàn)為卓越的產品，以及優(yōu)良的服務。對產品品質的極致追求，是儒家“仁義”在產品中的真正體現(xiàn)。

至此，就可以解釋方太的一些現(xiàn)象，比如，方太一直專注于設計、研發(fā)、打磨產品；又比如，茅忠群不像其他老板一樣，應酬大客戶、頻頻出現(xiàn)于各類高層論壇上，而是一個優(yōu)秀的產品經理。在茅忠群的看來，把產品做好了，客戶自然會喜歡你。

方太2011、2014兩年代表中國廚電企業(yè)斬獲“全國質量獎”。2013年推出的側吸式抽油煙機“風魔方”，2014年推出的頂吸式抽油煙機“云魔方”，2015年推出的水槽洗碗機，2016年推出的智能廚房、以及融合歐式吸油煙機和近吸式吸油煙機優(yōu)點的“星魔方”，再到當前力推的方太集成烹飪中心1、2代等一系列創(chuàng)新產品，都是完全站在如何滿足并創(chuàng)造用戶需求、提升用戶體驗與感受這一宗旨上去不斷精進的。通過把產品做到極致，從而讓使用這些產品的用戶獲得更多的便利、幫助和滿足，進而把人們生活的一部分變得更美好，這的確是一種“仁”了。大概也正是因此，方太敢于在2018年把企業(yè)的使命升級為“為了億萬家庭的幸?！?。

2 升級千億目標后 打法變了嗎？

然而，企業(yè)是不是只要把產品力做到極致，就可以不斷實現(xiàn)規(guī)模的突破，李騫老師曾以蘋果、特斯拉等企業(yè)為例，做過這樣的解析，當企業(yè)產品力達到極致的時候，就會產生一種渠道溢出的效應。比如蘋果手機，到2020年12月，全球零售門店數(shù)量有509家，受疫情沖擊，又已被迫在全球關閉近100家零售門店。此前大中華區(qū)的門店數(shù)量在2018年時達到過51家，2020年2月的數(shù)據(jù)已是42家。這個數(shù)量是很少的，但是與之對比的是蘋果那些年在中國的銷售數(shù)字，那是不能以幾何倍數(shù)來計算的。為什么會這樣？并且，在其開始在官網以外的線上平臺售賣之前，蘋果手機在中國的銷量已經是那樣驚人了，那正是因為在產品力達到極致之下，即使不去主動搭建更多的渠道，也會產生渠道溢出效應，會有眾多國內經銷商爭相售賣蘋果的產品。

方太也是這樣全心打磨產品力，而獲得渠道溢出效應，從而不斷實現(xiàn)體量的升級嗎？顯然不是。有學術分析文獻稱方太“品牌為王，渠道為后”，此時看來，實在精辟。方太在渠道建設方面，其實并不弱，很早就建立了“零售/工程/電商”的渠道體系，并長期處于C端零售占比遠高于B端銷售占比的狀態(tài)。

零售部分，除去與蘇寧、國美、居然之家、紅星美凱龍等的深入合作外，方太還在全國落地了40多家“方太生活家體驗館”，通過智能廚房場景讓用戶體驗到廚房空間變革帶來的高品質生活方式。工程部分，早在2005年，方太已開始布局，與萬科、恒大、碧桂園、綠地等諸多百強企業(yè)在內知名房地產企業(yè)都達成了戰(zhàn)略合作，多年來已交付了數(shù)千個精裝項目。電商發(fā)展態(tài)勢一向良好，也早有與家裝公司的合作。也就是說，一直以來，方太的核心是把產品做到極致，但在渠道建設方面也是在不斷突破的。

那么，以極致的產品力為核心可以支撐方太走到哪一步？當然，突破100億這個目標是已經實現(xiàn)了的。但升級為千億目標之后呢？是否需要變換打法？

正如李騫老師此前分析過的，“規(guī)模不同，物種不同，不能用養(yǎng)小貓咪的方式養(yǎng)大老虎?！泵┛傄补_表示過，近年方太供應鏈、營銷體系等方面都在做一些變革?！扒|級企業(yè)，對管理的要求和百億級企業(yè)完全不是一個概念了。這幾年我們的轉型主要是在管理上下工夫，把過去適合幾十億的管理體系升級成適合幾百億的管理體系?！?/p>

其中，很重要的變化之一，就是在2018年，把原本歸于工程的“房地產精裝等業(yè)務”與歸于電商的“互聯(lián)網家裝等業(yè)務”獨立出來，并合并成了“全國家裝事業(yè)部”。這個事業(yè)部成立之后，迅速打開局面，一方面，跟頭部家裝定制企業(yè)總部達成戰(zhàn)略合作，如東易日盛、圣都、業(yè)之峰、星藝、尚品宅配、維意、我樂、全友等；另一方面，通過分公司和經銷商跟地方性的家裝公司達成合作，在全國范圍內開拓家裝渠道。

而據(jù)方太集團家裝事業(yè)部總經理傅立軍接受媒體采訪時表示，方太家裝事業(yè)部已用兩年時間，做到了營收18個億，占公司總營收比例為20%左右。且依據(jù)年報數(shù)據(jù)，2019年，方太總營收108億元，家裝業(yè)務銷售額同比增長90%。2020年，方太對外發(fā)布總營收120億元，同比增長10%，家裝業(yè)務同比增長50%。

為什么家裝渠道增長這么快？我們可以從傅立軍接受采訪時說過的一段話發(fā)現(xiàn)端倪，“我個人認為，跨界突破最核心的就是互相融合，讓消費者體驗更愉快，讓消費者更方便的享受到企業(yè)更好的服務。對企業(yè)來講，如何通過整合，利用大數(shù)據(jù)了解消費趨勢，了解消費者的愛好，讓研發(fā)出來的產品更適合消費者，是最重要的應對方式?！笨梢?，究其根本原因，帶來家裝業(yè)務高速增長的核心動能還是產品力。以及依據(jù)對消費趨勢的把握，把脈產品研發(fā)方向。

2020年，方太發(fā)布的集成烹飪中心Ⅱ代和在清洗機理上實現(xiàn)全新突破的水槽洗碗機E5/Z5就是正確把握市場趨勢的產物。走向集成化、智能化、藝術化是行業(yè)對未來中國廚房空間發(fā)展方向的共識，而其中的“集”，方太認為，不是簡單的把各類功能不同的新興廚房產品整合成一個套餐，而是通過優(yōu)化設計，實現(xiàn)“功能、烹飪、空間、美學、智能、場景”等多維集成，從而形成真正的廚房整體空間解決方案。

從傅立軍的話中，我們還可以接收到另一個重點，就是作為單品企業(yè)的方太，沒有計劃像很多定制企業(yè)一樣自已做整裝入口，而是強調融合。雖然方太也有定制品牌方太柏廚，且經過調整后在高端市場發(fā)展趨勢向好，但當前并沒有看到，其有再向前延伸整裝的計劃。可見，方太的渠道調整和建設會在合適的時期內選擇最適合推動自身發(fā)展的方式，尤其是能幫助TA更好的打造滿足消費者需求的產品的方式。

所以，升級為千億目標后，方太在不斷調整，尤其是管理和組織的內生性增長方向，茅忠群在2021年新春致辭的演講題目，即為《以組織修煉實現(xiàn)可持續(xù)增長》，在整體組織的每一部分：研發(fā)體系、供應鏈體系，渠道體系等方向上無不在調整，但真正的核心還是只有一個，儒道之“術”，極致的產品力。渠道布局等一直在隨著時代發(fā)展而調整進步，并憑借極致的產品力一路開疆拓土，是為“渠道為后”。不是渠道排在后面，而是渠道緊隨其后。

(文章來源：未來家居研究，侵刪)