中國的4億新中產崛起，年輕的消費者對于裝修一個家，提出了自己的想法和要求。其中一部分剛需消費群體，選擇更為輕松的一站式整裝、全包的消費者服務方式。另一部分消費群體追求更個性化，更美好的居家方式，他們愿意支付設計費邀請設計師來設計和裝修自己的家。這部分消費群體的消費能力更強，也對居家的要求更高。滿足他們的需求成為企業(yè)品牌升級和產品升級的需要，家居企業(yè)如何通過設計師渠道打造第二增長曲線？

在設計師渠道的1.0時代，企業(yè)與設計師渠道的關系是一種博弈關系，停留在用利益去衡量，被動地去考慮設計師渠道。設計師渠道的2.0時代，需要站在更高的維度布局，是一種價值的交換和成長，為設計師進行賦能和轉化。設計師渠道的3.0時代，努力的方向是打造設計師渠道的生態(tài)圈。

這需要從從五個維度解決設計師渠道建設，打造更具生態(tài)性的全鏈路營銷。

（圖片來源：拍信創(chuàng)意，侵刪）

01

連接：設計師公域流量

面對龐大的設計師群體，如何精準、低成本、高效的引流，是擺在我們面前的第一個課題。一次成功的設計營銷，應該是針對目標設計師群體，營造出熱烈的氛圍?？赏ㄟ^設計師種草直播（線上）與設計師IP活動（線下）引流構建設計師公域流量池，通過篩選工具進行流量篩選，并利用精準邀約打造轉化IP活動，通過營銷設計師，吸引背后的設計師粉絲顧客，從而形成意向顧客池。

明確合作之后，如何連接設計師？了解各方需求，通過系統(tǒng)地策劃設計師IP活動，對接各類型行業(yè)大咖、設計師聯盟與高校等資源，制作針對設計師感興趣的精準營銷活動，資源造勢，品牌發(fā)聲。通過設計營銷活動實現設計師的關注、交流。提升品牌、經銷商對接設計師的質量與數量，達成連接設計師的目標。

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轉化：銷售工具定制化

組織體系完備化

設計師的價值在于創(chuàng)造與實現創(chuàng)造，但囿于家居市場大環(huán)境的因素，設計師群體時常承擔著與設計工作不相符的職責。設計師渠道運維過程，設計者們承擔著從談單、設計到銷售等一系列身份與工作，因此能力再強的個人，也難免在長期與顧客的拉鋸戰(zhàn)中精疲力竭。為使渠道轉化運維得到可持續(xù)發(fā)展，勢必衍生出一套幫助設計師在為消費者服務過程中，講解與銷售產品的話術技巧體系、產品案例銷售小樣等。以實現體系化、高效率、可持續(xù)的設計師談單，而銷售中段的流程輔助工具是設計師轉化體系里中流砥柱的存在，是設計師向顧客“開火”的＊＊＊＊。

設計渠道轉化的運維保障機制，是設計師渠道生存時間與效率承上啟下的咽喉。設計師渠道對于廠家的訴求，一是廠家能夠通過自身政策的改變、資源的投入和分配，無需借助市場外力能夠滿足的。比如成立渠道培訓中心，專門對渠道進行培訓；再如舉辦相關市場活動，增強渠道和客戶黏性，提供全方位營銷保障服務。

以客戶為中心做渠道工作。渠道建設過程不是一蹴而就的，需要根據市場階段進行計劃。以渠道為戰(zhàn)略并不意味著所有的工作都是渠道工作，而是所有的工作都圍繞著打造一個成熟渠道體系而工作。如果我們在市場初期，一味地認為實行渠道戰(zhàn)略就是發(fā)現渠道、覆蓋渠道、突破渠道，所有的工作重心必須是渠道，那就出現做渠道比做客戶還難。當廠家在一個行業(yè)打造了相關的影響力后，發(fā)展渠道是一件再順其自然不過的事了。可以說沒有以客戶為中心的渠道工作都是對渠道的不負責任。

在實現對設計師運維的組織保障之后，針對可能或者已經大量合作或潛在的設計訂單，還需要專門設立的訂單系統(tǒng)來梳理和跟進訂單，以實現最后的產出轉化。經銷商或品牌商也需要同步建立針對設計師的分類與維護體系，挑選適合自身情況的管理系統(tǒng)，可以是電子系統(tǒng)：后臺網站終端、APP、小程序等；也可以是一套完整的報表跟蹤反饋匯總體系，反正不管使用哪種形式，最終目的都是通過數據呈現于管理，實現對合作設計師的激勵與分配。

最后，由于設計師的定位不同，對于消費者接下來的售后等系列服務，企業(yè)都該承擔起應有的責任，并做出對應的跟進服務，甚至前期設計師與顧客的銷售階段也可根據情況前置進行服務。

通過搭建流程+工具+組織保障的轉化體系，實現從前端到銷售中到售后全套的體系輸出。話術、銷售工具定制化；組織保障框架體系完備，具備全套賦能設計師渠道銷售的能力與工具準備，才是對渠道轉化最大的保障與責任。才能最大程度地打通設計渠道從營銷到轉化到產出的鏈路。

03

落地賦能：體系化、規(guī)范化動作

確立合作意愿的渠道，落地賦能應該是一個體系化規(guī)范化的動作，對于廠家而言，對渠道賦能不應該是經銷商自身的行為，如果已確定渠道為市場戰(zhàn)略，那應該成為公司的行為。落地賦能主要是基于渠道要承擔的職能進行，在承擔的職能為前提下，從以下三方面進行賦能：

一是公司的管理體系，設計師渠道想要和企業(yè)無縫對接執(zhí)行一個廠商的要求和政策，那首先這家公司的管理理念、考核制度、公司文化等需要和設計師理念達成一致。

二是市場運營能力。這方面能力主要是工具體系的能力，根據承擔的要求，渠道一般配置了各個崗位，各個崗位需要具備的能力是廠家賦能的重要內容之一。比如銷售的銷售能力、售前的產品方案能力、售后的實施能力等。

三是公司的發(fā)展能力，對于渠道來講，公司的發(fā)展是一切工作開展的目標。在雙方的合作中，廠家除了要讓渠道承擔其需要承擔的市場責任，還應該著力于和新渠道探討企業(yè)的發(fā)展之路，如何和廠家進一步開拓市場，持續(xù)性合作等問題。如果品牌企業(yè)能夠做到這一點并得到渠道的認可和支持，能大大加強渠道的忠誠度，也能保證渠道體系的成熟與穩(wěn)定。

落地驗證，挑選標桿樣板城市，針對以上模式與管理，進行設計師渠道體系的驗證，復盤迭代營銷模式。在戰(zhàn)斗中成長，在驗證中迭代。

首先，挑選標桿城市或者資深經銷合作伙伴，在意向打造設計師渠道的門店或展廳，策劃一系列能夠吸引設計師群體、引起消費者共鳴的IP營銷活動。透過邀約設計院校大咖、行業(yè)資深大拿等嘉賓出席活動，對有意向合作的設計師群體進行交流與摸底，初步形成自身設計連接資源池（設計聯盟、高校資源）。系列IP活動全流程，要用專注精準的媒體傳播造勢與熱度營造，讓想與設計師合作的意愿與誠意發(fā)聲觸及行業(yè)圈層每一個潛在的意向合作設計者。通過前期一系列活動的營銷與造勢，針對連接的設計師群體有了摸底的情況，再針對精準的設計師，發(fā)出單獨邀約，進入營銷轉化階段。在連接與轉化階段，使用前期定制與打造的營銷工具體系，在模式落地中實戰(zhàn)驗證。針對具體情況，對模式與工具、運維保障人員復盤總結，跟進修改，迭代模式與附屬工具體系等。轉化階段后期，要關注對精準設計師群體的跟進與消化，深度復盤。以行業(yè)現狀與經驗來看，一次良好的樣板田打造，運維與策劃得當，打造的設計師渠道增長合作數量可以上升50%以上，設計訂單轉化率也可達到30%的增幅。

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模式復制：渠道體系自循環(huán)

如果一個渠道體系無法拓展或深化廠家自身的市場面，那渠道體系必定是零碎的。市場面根本上來說是由一個廠家的產品和方案決定的。對于一個廠家來講，即使外部市場存在大量的機會，但自身的產品如果不能滿足那也是毫無意義的。市場面的規(guī)劃必須基于產品方案及廠家的交付能力。

設計師渠道體系能夠實現渠道的自循環(huán)。一個成熟的渠道體系一定不是自我封閉的，而應該是一個能夠不斷自我完善的渠道體系，避免深陷于渠道的協調過程中。成熟的渠道體系一定需要實現渠道的自循環(huán)。這種自循環(huán)主要體現在兩種，一是在一個區(qū)域或者行業(yè)能夠容納渠道不同伙伴的參與，并能夠充分發(fā)揮渠道的優(yōu)勢和價值。二是能夠不斷地發(fā)掘新渠道，不斷地納入新渠道，賦予新渠道相關能力并由此不斷拓寬、做深市場。解決自循環(huán)問題的關鍵是讓渠道之間不僅沒有利益沖突，而且能夠互相發(fā)現對方的價值，實現自我運營。

當新渠道能力達成以上關鍵要素，就可以考慮經銷商培訓大會、新渠道盈利模式戰(zhàn)略發(fā)布等，對模式進行戰(zhàn)略發(fā)布。針對內部人員與團隊，舉辦模式培訓會，讓運維人員同頻設計渠道的要素與方法論，明晰掌握渠道營銷的工具體系，助力品牌設計營銷轉化與運維。對合作經銷商伙伴舉辦模式發(fā)布會，輸出渠道模式成果經驗，鼓勵與扶持經銷商發(fā)展設計師渠道。打造設計師渠道信息化管理系統(tǒng)，對各大區(qū)域不同情況的設計師渠道進行管理與把控，及時調整。到此，就完成設計師渠道全鏈路營銷運維的各要素，可輸出持續(xù)賦能經銷商的成熟可復制營銷模式，實現品效合一，賦能增長。

（文章來源：未來家居研究，侵刪）