丘吉爾曾說“不要浪費任何一次重大危機”。面對此次疫情危機，慕思做到了。慕思是怎么做的？背后的真相是什么？慕思的成功經(jīng)驗分享給大家

姚吉慶談新商業(yè)模式片段

疫情之下，慕思逆勢破局的“三條戰(zhàn)線與兩大總結”

與李佳琦、薇婭等網(wǎng)紅直播相比，慕思直播最大的區(qū)別何在？

第一，組織驅動能力。慕思直播是建立在公司的CRM系統(tǒng)和數(shù)據(jù)化的運營前提下進行的，它不是個人行為，而是組織性行為。

第二，傳統(tǒng)網(wǎng)紅的直播流量相對比較分散，顆粒度較細，主播并不知道粉絲的具體信息。而慕思直播時是精準流量，這些流量主要來自于慕思的經(jīng)銷商及4000多家專賣店店長引流；其次，慕思直播在進行過程中有一萬多人同時在線服務。所以慕思直播是精準流量和在線服務的模式。

人們常說，互聯(lián)網(wǎng)降維打擊傳統(tǒng)制造業(yè)，當你聽完姚吉慶總的分享之后，就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)所形成的的組織及運營能力，在某種意義上能夠降維打擊傳統(tǒng)網(wǎng)紅。

姚吉慶在對話中闡述了慕思逆襲的“三條戰(zhàn)線和兩大總結”：

第一條戰(zhàn)線，通過97個微信團隊，進行“微信炒群”活動。

第二條戰(zhàn)線，進行全國直播，通過直播完成用戶的裂變。

第三條戰(zhàn)線，和居然之家合作。居然之家是家具行業(yè)里最早做新零售的，與阿里有合作，這對我們來說是一個非常好的機會。

30天中，三條戰(zhàn)線同時進行，圍繞四大戰(zhàn)區(qū)，共組建了54個直播團隊、全國共動員了1萬人，取得了顯著的效果。

第一是微信炒群成交了3萬單。

第二，通過調查數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，疫情期間，用戶宅家時，在臥室的停留時間最長，較疫情前增長20%以上。因此，我們特別撥出2億元專款補貼，進行全國特惠直播，共吸引了550多萬人關注，六場下來，共成交了10萬多單。

第三，居然之家方面，我們在全國54個城市合作了兩場，共計成交2萬多單。

這三條戰(zhàn)線下來，共計成交了15萬單。

我們是如何在沒有直播經(jīng)驗的情況下，迅速起來的呢？

我們總結為以下兩點：一是建立了一個超級用戶生態(tài)系統(tǒng)。超級用戶生態(tài)系統(tǒng)包括三部分，第一個部分是指數(shù)級裂變，一個人要傳播50個人，再傳播下去以后就是50的n次方；第二個部分是交互的場景，在裂變的過程中，人和人之間在交互，朋友穿插朋友，是一個不斷交互的過程；第三個就是交易場景，交易直接在過程中完成。

二是直播的同時，保證用戶在線、銷售在線、產品在線和服務在線。

與一般的天貓直播不同，我們的直播并非純個人的C2C直播，而是整體團隊的直播。在直播的同時，會有經(jīng)銷商下的銷售人員、咨詢人員、服務人員等，同客戶進行一對一的交流，實現(xiàn)了由過去B2C到C2C的轉換。

此外，通過微信炒群，我們還成功把一些私域流量，轉到了公域當中，特別是在和居然之家與天貓合作時，把我們自己的客戶轉到了天貓的公域流量池中；而由于直播現(xiàn)場比較火爆，吸引了一些符合公司人群畫像的流量進來，這樣一來公域流量又轉化到私域，兩者之間形成了互動。

新商業(yè)模式戰(zhàn)勝不確定性，慕思逆襲背后的“戰(zhàn)略鐵三角”

慕思逆勢破局背后的真相是什么？姚吉慶認為，主要是三個方面：

第一個關鍵點是戰(zhàn)略牽引，只有在戰(zhàn)略牽引之下，這個事情才能成功。

第二是組織支撐。

第三是文化驅動。

第一個關鍵點，戰(zhàn)略牽引。近十年，家居行業(yè)變化很大，不論是主攻櫥柜還是地板，基本都開始做大家居戰(zhàn)略。而慕思在15年里，只專注健康睡眠系統(tǒng)。

15年來，我們就做了三件事：一是產品力的打造，二是品牌力，三是數(shù)字化能力，這三者構成慕思戰(zhàn)略的鐵三角，三者之間不斷循環(huán)恒時。我們本次直播能取得這么好的成績，跟這三者有很大的關系。

第二個關鍵點，組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個光桿司令。過去我們也在不斷進行組織變革，總結起來主要是三化：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是組織的能動化。

這次行動組織的能動化起了非常大的作用。過去我們企業(yè)的職能結構都是以層級結構為主，從董事長到總裁、到部門總經(jīng)理、到部門總監(jiān)，到經(jīng)理、到主管，從上到下要打通7層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉起來效率非常低。

在這種情況下，一個月之內要組織三大戰(zhàn)役，1萬人前后方協(xié)同作戰(zhàn)，基本是不可能的。我們本次主要是通過項目管理方法，你中有我我中有你，一個人可能會同時有兩到三個上司，大家整體形成一張蜘蛛網(wǎng)，隨時每個觸點上發(fā)生什么問題，大家都會知道。所以我認為組織變革起到了非常大的作用。

第三個關鍵點，文化驅動。文化是一個企業(yè)發(fā)展的根基，它是驅動力。如果沒有文化的認同，我們不可能在這么短的時間之內同時開設三條戰(zhàn)線，開展大兵團作戰(zhàn)，順利取得成功，這其中文化起了很大的作用。

慕思是一家使命驅動公司，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而慕思的使命則是讓人們睡得更好，我們的愿景不是成為一家最大最賺錢的公司，而是要成為一家有溫度，有擔當，有情有愛，有社會責任感的公司，我們希冀成為全球最受尊重的健康睡眠品牌的引領者。我們的核心價值觀就是客戶滿意、整合創(chuàng)新、合作共贏、激情奮斗、誠信盡責、自我批判。正是在這樣的使命、愿景及核心價值觀的驅動下，才有了慕思危機之下的萬眾一心。

姚吉慶最后總結說：市場未來肯定有很多不確定性，但是我們一定要用確定性的商業(yè)邏輯去面對這種不確定性。我很有信心，我覺得2020年一定是中國家居行業(yè)的新零售的元年，讓我們一起攜手應對疫情，共同迎來春暖花開，謝謝大家，希望大家都能今晚睡好一點。

結束語

正如管理學大師德魯克所言：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。慕思逆襲的根本原因是，在疫情未出現(xiàn)之前，就已經(jīng)未雨綢繆的開啟了以戰(zhàn)略、組織、文化為內核的新商業(yè)模式。

(文章來源：泛家居圈-公眾號，侵刪)