當(dāng)制造商在實(shí)施深度分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)商政策、渠道制勝、終端制勝、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈整合等戰(zhàn)略性措施的時(shí)候，他們必須深刻理解一個(gè)要點(diǎn)和三件事。一個(gè)要點(diǎn)：任何高效率、高效益的制造商渠道整合，都必須為渠道成員創(chuàng)造更多的價(jià)值；三件事：渠道整合措施必須是戰(zhàn)略性的；渠道整合給渠道成員創(chuàng)造的價(jià)值更多的應(yīng)該是綜合價(jià)值；在制造商銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)，渠道整合必須配合以相應(yīng)的配套措施。

一個(gè)要點(diǎn)：高效渠道整合必須給渠道成員創(chuàng)造更多價(jià)值。

制造商在整合渠道資源、提升渠道工作效能時(shí)，面臨兩項(xiàng)主要工作：一項(xiàng)是企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)資源的整合；二是企業(yè)外部經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)體系的整合。

如果制造商采用的是區(qū)域銷(xiāo)售分公司或辦事處式的直營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，那么，我們也可以把直營(yíng)渠道體系視為跟經(jīng)銷(xiāo)商一樣的渠道客戶(hù)加以考慮，區(qū)別只在于分公司是內(nèi)部客戶(hù)，而經(jīng)銷(xiāo)商是外部客戶(hù)，外部客戶(hù)擁有較大的自＊＊，需要制造商給予更多的服務(wù)和尊重。

另一方面，從“無(wú)邊界“的更高境界的戰(zhàn)略管理要求來(lái)看，它們的共同之處則又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不同之處：企業(yè)要煥發(fā)活力，必須劃小考核單位，明確職責(zé)，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化，采用內(nèi)部客戶(hù)制度;而渠道要真正整合好，就必須把從原料供應(yīng)商到終端零售商等所有環(huán)節(jié)視為一條完整的只有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，只要是在這條價(jià)值鏈上的成員，都是一個(gè)整體的重要有機(jī)組成部分，都應(yīng)該視作內(nèi)部客戶(hù)，而不是什么外部客戶(hù)。聰明的制造商將明智地將所有產(chǎn)業(yè)鏈包括渠道鏈上的成員視為一家人，完全消除了內(nèi)外之分。

現(xiàn)代企業(yè)管理哲學(xué)一再教導(dǎo)企業(yè)要客戶(hù)導(dǎo)向，以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心，但企業(yè)在制定具體策略時(shí)又經(jīng)常忘記這一點(diǎn)?？蛻?hù)導(dǎo)向的核心內(nèi)涵是為客戶(hù)創(chuàng)造更多的價(jià)值，當(dāng)客戶(hù)是員工時(shí)，就為員工創(chuàng)造更多價(jià)值；當(dāng)客戶(hù)是供應(yīng)商時(shí)，就為供應(yīng)商創(chuàng)造更多價(jià)值;而當(dāng)客戶(hù)是經(jīng)銷(xiāo)商/分銷(xiāo)商時(shí)，就應(yīng)該為經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商創(chuàng)造更大價(jià)值；當(dāng)客戶(hù)是銷(xiāo)售分公司/辦事處時(shí)，就應(yīng)該為分公司/辦事處創(chuàng)造更大價(jià)值;當(dāng)客戶(hù)是最終消費(fèi)者時(shí)，就應(yīng)該為消費(fèi)者創(chuàng)造更多價(jià)值。

在渠道整合中，制造商主要應(yīng)該綜合考慮給予經(jīng)銷(xiāo)商/公公司、分銷(xiāo)商、零售商、消費(fèi)者四大渠道成員的價(jià)值增值。事實(shí)上，制造商在渠道整合時(shí)往往容易忽視渠道其他成員的利益，而單方面強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化制造商單方面的利益和價(jià)值增加，從而造成與其他渠道成員間的激烈沖突。企業(yè)“單方外交“政策的結(jié)果，往往不是制造商預(yù)期的形勢(shì)大好景象，而是急劇的變化和原有較穩(wěn)固市場(chǎng)基礎(chǔ)的動(dòng)蕩，最終可能導(dǎo)致渠道整合失敗或夭折。

不同性質(zhì)的渠道成員期望增加的價(jià)值有所不同，比如經(jīng)銷(xiāo)商/分公司和零售商所期望的渠道價(jià)值有所區(qū)別：經(jīng)銷(xiāo)商/分公司相對(duì)較注重增加利潤(rùn)額和銷(xiāo)售量，而零售商相對(duì)較注重服務(wù)價(jià)值和品牌形象；但它們都期望制造商產(chǎn)品、品牌、利潤(rùn)、推廣支持、管理支持等綜合價(jià)值的全面提升。而最終消費(fèi)者則更多地要求物美價(jià)廉，售后服務(wù)及購(gòu)買(mǎi)使用的便捷安全等。

制造商在制定渠道整合措施時(shí)，必須充分考慮到渠道各成員對(duì)制造商的價(jià)值增值期望，在制造商和其他所有渠道成員的價(jià)值期望之間取得良好的綜合平衡，根據(jù)自己的能力大小，最大限度地實(shí)現(xiàn)綜合渠道價(jià)值最大化，從而促使自己獲得更加長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷(xiāo)售回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的是多贏，而不是單贏原則。所以，理想的渠道整合措施，其實(shí)是對(duì)包括制造商在內(nèi)的渠道各成員之間總體利益和單個(gè)利益之間的一次提升整合。凡是不能給渠道成員帶來(lái)價(jià)值的整合措施，制造商必將承擔(dān)整合失敗的高渠道風(fēng)險(xiǎn)。

第一件事：渠道整合必須是戰(zhàn)略措施

正如上所述，渠道整合關(guān)系到所有渠道成員的利益，對(duì)于制造商本身，渠道政策是聯(lián)系市場(chǎng)和企業(yè)本身最重要的一根中樞神經(jīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，其地位是戰(zhàn)略性全局性的，任何的哪怕微小的渠道整合動(dòng)作，都有可能對(duì)制造商的渠道體系產(chǎn)生潛在/深遠(yuǎn)的影響，因此，渠道整合必須慎重從事，切勿操之過(guò)急，而要從大局反復(fù)考慮，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。渠道整合措施必須考量以下幾個(gè)重要方面：

1，該措施是否有利于制造商渠道體系的穩(wěn)固；

2，該措施是否有利于增加制造商長(zhǎng)期利益；

3，該措施在增加制造商價(jià)值的同時(shí)，是否同時(shí)，加其他渠道成員的價(jià)值；

4，該措施實(shí)施會(huì)導(dǎo)致各渠道成員利益和關(guān)系做出怎樣的調(diào)整，調(diào)整的可能后果是怎樣的；

5， 對(duì)該措施損害了的渠道成員利益，制造商將給予什么補(bǔ)救；

6，該措施的實(shí)施步驟和具體日程控制；

7，該措施是否與制造商的發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)文化相一致；

8，該措施的后續(xù)措施會(huì)是什么，對(duì)渠道成員會(huì)產(chǎn)生什么心理預(yù)期和影響；

9，充分的溝通和必要的解釋措施是什么；

10，如果出現(xiàn)意外，做何變通，怎么辦。

制造上只有從戰(zhàn)略層面，認(rèn)真回答了以上問(wèn)題之后，才能制定出一個(gè)合理、有效而平衡、多贏的戰(zhàn)略性渠道整合方案，調(diào)動(dòng)起渠道所有成員整合的行動(dòng)力。

第二件事：為渠道成員創(chuàng)造綜合價(jià)值

單一的價(jià)格或利潤(rùn)讓利措施難以滿(mǎn)足渠道成員對(duì)增加渠道價(jià)值的長(zhǎng)期要求，而且單一的利潤(rùn)割讓對(duì)于制造商現(xiàn)實(shí)的讓利能力來(lái)說(shuō)，總歸存在一定的客觀限度。事實(shí)證明:不能贏利的制造商沒(méi)有能力贏得渠道商的內(nèi)在支持和職業(yè)尊重，不能贏利的制造商也無(wú)法贏得殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和維持長(zhǎng)久。直接經(jīng)濟(jì)上的利益是重要的，但獨(dú)木難撐渠道長(zhǎng)城，聰明的制造商必須學(xué)會(huì)采取多種形式，增加渠道成員的綜合價(jià)值，而珍惜自己環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤(rùn)，從而創(chuàng)造一種有利于制造商長(zhǎng)期發(fā)展的渠道模式。

制造商可為渠道成員提供的增值措施有：

1，價(jià)格讓利；

2，數(shù)量折扣；

3，銷(xiāo)售增長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；

4，規(guī)范誠(chéng)信獎(jiǎng)勵(lì)；

5，促銷(xiāo)活動(dòng)支持；

6，人員協(xié)助；

7，營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)；

8，加大品牌推廣力度；

9，經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)；

10，管理模式輸出等等個(gè)性化服務(wù)。

制造商在幫助渠道成員提升經(jīng)營(yíng)管理能力上的支持投入，為渠道成員所產(chǎn)生的效益，有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)直接價(jià)格折扣所達(dá)到的效果。當(dāng)制造商象培育自己的孩子一樣培訓(xùn)渠道成員時(shí)，制造商必然獲取渠道成員更多的忠誠(chéng)和更加輝煌的年度銷(xiāo)售成果。

第三件事：渠道整合必須有配套措施

制造商在進(jìn)行渠道整合時(shí)，往往忽視渠道整合要成功，必須有計(jì)劃策劃和相應(yīng)的相關(guān)部門(mén)的配套措施。如渠道整合必須制定完整的整合日程計(jì)劃，尤其是詳細(xì)的具體責(zé)任到人的各區(qū)域執(zhí)行方案和異常反應(yīng)危機(jī)處理預(yù)案設(shè)計(jì)，許多制造商都沒(méi)有考慮要做。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，渠道整合配套必須制定好以下幾項(xiàng)配套措施：

1，渠道整合方案大綱/渠道新政策或新戰(zhàn)略大綱；

2，渠道整合公區(qū)域執(zhí)行方案細(xì)則和日程表；

3，制造商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人員高速方案；

4，新舊渠道政策沖突或變更適當(dāng)處理政策；

5，各渠道合作協(xié)議書(shū)修訂本；

6，渠道整合行動(dòng)前的宣傳推廣方案；

7，個(gè)案和危機(jī)處理預(yù)案；

8，后續(xù)渠道政策方向說(shuō)明。

制造商各營(yíng)銷(xiāo)人員和渠道各成員，只有在清晰完整、沒(méi)有疑慮的渠道整合方案的指導(dǎo)下，才能充分理解制造商的良好真正意圖，只有渠道成員充分理解了制造商的渠道整合意圖，各渠道成員才有意愿和動(dòng)力將整合措施環(huán)環(huán)落實(shí)。

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