品牌定位，其實(shí)很大程度上是堅(jiān)持的結(jié)果，或者說，是基于時(shí)間的消費(fèi)者心智印象。一個(gè)品牌，十年甚至數(shù)十年只堅(jiān)持做一項(xiàng)業(yè)務(wù)而且訴求始終如一，那么它的品牌得到的最大回報(bào)就是這些年來在該品類中特定訴求下的專業(yè)與獨(dú)一無二的形象。

品牌定位，發(fā)起人是企業(yè)，但是漫長的經(jīng)營過程中，對于定位的真正認(rèn)知者是消費(fèi)者。誠如最終解釋權(quán)歸企業(yè)所有一樣，往后，企業(yè)對品牌定位的詮釋，僅僅是一種參考而已。所以，時(shí)間才是對品牌定位最大的考驗(yàn)，作為裁判的消費(fèi)者拿著一把時(shí)間的標(biāo)尺，衡量企業(yè)對品牌的堅(jiān)持。

堅(jiān)持者，往往能夠見到更多的黎明，盡管它也許要經(jīng)歷同樣多的黑暗煎熬。品牌的符號(hào)能夠歷練成為消費(fèi)者榮耀的光芒，并非一日建成。堅(jiān)持很難，于是很多品牌選擇了多元化、跨界發(fā)展，但變革也未必很容易。不管是品牌的縱向延伸，還是橫向跨越，如何最優(yōu)化協(xié)調(diào)品牌定位所代表的精神內(nèi)涵與圈層基因，遠(yuǎn)比單純地在堅(jiān)持單一品牌基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。

因此，不乏有企業(yè)在實(shí)施品牌多元化戰(zhàn)略時(shí)陷入迷茫。更有意思的是，有些企業(yè)在面對品牌新業(yè)務(wù)接入時(shí)，開始覺得自己當(dāng)初搖擺不定甚至沒有定位的品牌策略是極其遠(yuǎn)見的事情。

但現(xiàn)實(shí)是，具有堅(jiān)實(shí)定位的品牌在實(shí)施品牌多元化之路上未必走得不遠(yuǎn)，而缺乏定位的品牌在繼續(xù)多元化業(yè)務(wù)之路上也未必一帆風(fēng)順。品牌跨界，關(guān)鍵在于厘清現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的品牌內(nèi)涵契合。

比如，同一行業(yè)類的品牌跨界。原先只是生產(chǎn)某一行業(yè)某一種產(chǎn)品的品牌，向周邊及整套產(chǎn)品發(fā)展。眼下，家居建材行業(yè)熱衷的“泛家居”品牌概念便是如此。無論是歐派跨向衛(wèi)浴，還是箭牌指向櫥柜，其品牌都是在同一行業(yè)領(lǐng)域拓展延伸，能夠較好地稀釋消費(fèi)者的信任質(zhì)疑。但是，這并不代表兩者各自切入新品類就一樣能夠最大化發(fā)揮原先品牌積累的效應(yīng)。

類似建材家居這種風(fēng)行的“泛家居”概念，大部分是基于對市場份額的覬覦，而非品牌延展本身。因此，大部分企業(yè)不過是希望在品牌主業(yè)務(wù)發(fā)展到達(dá)一定程度之后，尋找新的業(yè)務(wù)利益而已，尾巴很長，企業(yè)規(guī)模自然很大。所以，往后尾大不掉的病癥也可能毀掉曾經(jīng)的品牌光芒。而且，更嚴(yán)重的是此類企業(yè)品牌延伸時(shí)的產(chǎn)品策略存在的隱患。

不須諱言，超過80%以上的企業(yè)在實(shí)施品牌多元化之路時(shí)，選擇的是產(chǎn)品代工方式。產(chǎn)品生產(chǎn)成本過高，利潤最大化的手段便是終端的高價(jià)格，但由于新產(chǎn)品品牌知名度并不占據(jù)優(yōu)勢，無法在市場上占得價(jià)格高地，而市場不能放棄，于是只能以微薄利潤換取市場份額，而且大多數(shù)企業(yè)在新產(chǎn)品品牌入市的營銷策略上，多是依賴原產(chǎn)品業(yè)務(wù)渠道“搭便車”，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致渠道終端缺乏足夠的市場信心，新產(chǎn)品品牌一直處于尷尬的地步。企業(yè)實(shí)施品牌多元化的信心很大程度上來源于對現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢，但是高估渠道對新產(chǎn)品品牌的興趣與配合力，加上缺乏有效的新老業(yè)務(wù)銜接整合策略，亦是導(dǎo)致品牌多元化業(yè)務(wù)失敗的重要原因。

還有一種品牌跨界，是跨越兩個(gè)或兩個(gè)以上毫不相干的行業(yè)。比如，雅戈?duì)枡M跨地產(chǎn)、服裝等多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)化之后各產(chǎn)業(yè)仍然沿襲同一品牌策略，并不是壞事，因?yàn)榈搅诉@個(gè)層面，品牌傳遞給消費(fèi)者的印象更多的是企業(yè)實(shí)力形象。當(dāng)然，一脈相承必然要面對一損俱損的局面。即便是切入完全陌生的領(lǐng)域，也需要匹配老業(yè)務(wù)所建立起來的品牌格調(diào)，否則不如另起爐灶，從零開始。

有一種品牌，似乎并不受業(yè)務(wù)多元發(fā)展的負(fù)影響。那就是奢侈品。比如lv開書店。因?yàn)槠淦放票旧砭褪切”娖放?，而新產(chǎn)品更像是充實(shí)品牌的好奇之旅。

我們看到，生產(chǎn)豪華車的奔馳，素來以乘坐體驗(yàn)贏得消費(fèi)者喜歡，但旗下也有smart這樣的精靈小車，smart是奔馳與鐘表巨頭斯沃琪集團(tuán)的合作產(chǎn)物，因而兼得了兩者的品牌內(nèi)涵。這為企業(yè)實(shí)施品牌跨界提供了一種可借鑒的參考模式，那就是即便是介入新品牌，也不要丟掉品牌的范兒，smart依然是微型車中的佼佼者，則與奔馳品牌并不背離。而與其它能夠找到契合的品牌合作，共同打造一個(gè)全新的品牌，老業(yè)務(wù)品牌只是作為一種潛在因素，這對試圖進(jìn)行業(yè)務(wù)下沉或者介入高端領(lǐng)域的企業(yè)而言，應(yīng)該是不錯(cuò)的嘗試途徑。

來源：中國建材第一網(wǎng)