過去中國有句老話叫“三百六十行，行行出狀元“，不過在后工業(yè)時(shí)代與多元共生的信息社會(huì)里，這句話可以改寫為“三千六百行，行行有冠軍“。

提起中國廚電行業(yè)的發(fā)展史，就無法繞開兩個(gè)“冠軍企業(yè)“：微波爐大王格蘭仕與廚柜大王歐派。借用大作家托爾斯泰的一句名言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有其不幸；成功的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有其不成功之處。從外因來看：

珠三角與香港因素。格蘭仕與歐派都是新粵商的代表，也是中國制造的樣板，地處產(chǎn)業(yè)集中，企業(yè)集群的珠三角，早期都是模仿“香港制造“，拜港人為師，掘得第一桶金，格蘭仕因?yàn)樵缒曜鲚p紡產(chǎn)品，通過香港貿(mào)發(fā)局建立了外銷渠道，打開了國際市場(chǎng)，確立了國內(nèi)做品牌，國外做貼牌“二條腿“走路的戰(zhàn)略路線圖；歐派是姚良松總裁因?yàn)榈綇V州麗江花園購房，第一次看到了香港制造的整體廚柜，妹妹的一聲嘆息：“等我有了錢，我也要買一套這樣的廚柜“從而發(fā)現(xiàn)了整體廚柜的巨大市場(chǎng)，然后模仿香港制造的廚柜，做出了三套樣品開了一個(gè)展覽會(huì)，一炮打響，從中國廚柜的拓荒者一步一個(gè)腳印，發(fā)展成為中國廚柜的領(lǐng)跑者。

產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品。有人說，要像選擇新娘一樣選擇產(chǎn)業(yè)，要像培養(yǎng)兒子一樣培育產(chǎn)品。格蘭仕與歐派選擇產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)恰到好處，1993年格蘭仕進(jìn)軍微波爐市場(chǎng)，此時(shí)中國的微波爐行業(yè)正處在萌芽期，微波爐還是象征身份的產(chǎn)品，一臺(tái)微波爐平均價(jià)格三、四千元，格蘭仕進(jìn)軍微波爐行業(yè)，一開始就樹立做中國最大的微波爐制造商，通過靈活的市場(chǎng)化策略，做大做強(qiáng)，通過“規(guī)模上一上，價(jià)格讓一讓“，把潛在的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買力，將格蘭仕做成了微波爐品類的代名詞；同樣，歐派是在1994年進(jìn)軍廚柜行業(yè)，此時(shí)中國廚房還是水泥灶臺(tái)煤氣罐，煙熏火燎雜物間的“第三世界“，但歐派卻提出“廚房似廳堂“、“廚房勝廳堂“的先進(jìn)理念，提出“歐洲品質(zhì)中國價(jià)“的口號(hào)，通過低成本的軟文宣傳，打情感牌，走品牌路，讓中國消費(fèi)者了解廚房不是被人遺忘的“后臺(tái)“，而是展示一個(gè)家庭生活品位與主人地位的“前臺(tái)“，小康不小康，關(guān)鍵看廚房，一提格蘭仕就讓人想起微波爐，一提起歐派就知道廚柜。從這二個(gè)冠軍企業(yè)的成長(zhǎng)路線可以看一個(gè)規(guī)律：站在國際看國內(nèi)，站在產(chǎn)業(yè)看企業(yè)，站在需求看市場(chǎng)，站在技術(shù)看成長(zhǎng)，站在對(duì)手看自己，看清趨勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，理清態(tài)勢(shì)，集中資源，專心專一。

從內(nèi)因來看：

戰(zhàn)略與工具。什么是戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單說就是學(xué)會(huì)選擇懂得放棄，一個(gè)戰(zhàn)略其碼要堅(jiān)持三到五年才能稱之為戰(zhàn)略，格蘭仕的戰(zhàn)略就是規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，集中精力做好一件事，做最好的家電制造商；歐派的戰(zhàn)略就是非標(biāo)準(zhǔn)件的標(biāo)準(zhǔn)化、采購流程的陽光化、做專業(yè)化、品牌化的廚柜制造商。但中國企業(yè)最缺的往往不是戰(zhàn)略，而是把戰(zhàn)略變成使命的可操作，可實(shí)施的工具。在實(shí)施工具的選擇上，顯示了中國本土企業(yè)的大智慧，格蘭仕通過早期的“五定五包“、“八大成本控制“，后期的“三大標(biāo)桿“學(xué)習(xí)，“制造學(xué)豐田，干毛巾里擰出水“、“營銷學(xué)可樂，心中首選，物有所值，無處不在“、“創(chuàng)新學(xué)三星，除了老婆、孩子不能變，一切都可以變“等等一系列企業(yè)自己創(chuàng)造出來的工具，確保了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；歐派之所以在改革開放的動(dòng)蕩中平穩(wěn)地走到今天，就是因?yàn)樗?全球品牌網(wǎng)-在發(fā)展中堅(jiān)持和創(chuàng)造了一些適合行業(yè)和-全球品牌網(wǎng)-市場(chǎng)發(fā)展的東西，如“制度實(shí)用論--制度不實(shí)用不如大鍋飯“、“非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式--把個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化有機(jī)相結(jié)合“、“歐派式采購--開發(fā)部談判、供應(yīng)部下單，質(zhì)量部把關(guān)、監(jiān)察部過關(guān)的新采購系統(tǒng)““XYZ三維坐標(biāo)理論--機(jī)遇+努力+能力一個(gè)都不能少“等等。

這二個(gè)企業(yè)通過長(zhǎng)期探索，總結(jié)出來的一系列原創(chuàng)性、可操作性工具，使得格蘭仕、歐派更加清醒地認(rèn)識(shí)過去、把握現(xiàn)在、展望未來。

斯巴達(dá)與雅典。綜觀中外企業(yè)發(fā)展史，可以將企業(yè)分為三大類型：一是軍人型、教父型、技術(shù)型。中國的民營企業(yè)早期大都是“企業(yè)家族化“，因?yàn)檫@種以血緣、學(xué)緣、地緣建立起的家族企業(yè)，打仗親兄弟，上陣父子兵，管理效率高，溝通成本低，內(nèi)部信任度高，具有堅(jiān)強(qiáng)的凝聚力與戰(zhàn)斗力，但隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，如果不能打破“近親繁殖“的老框框，就會(huì)“大企業(yè)患上小企業(yè)病“：“長(zhǎng)官意志一言堂“、“武大郎開店高人不要“、“老板辛苦、高管痛苦、員工命苦“的“三苦綜合癥“。格蘭仕與歐派通過制度與文化、斯巴達(dá)與雅典的平衡較好地解決了中國民營企業(yè)這一“成長(zhǎng)的煩惱“。格蘭仕早期的“苦行僧文化“與“斯巴達(dá)精神“相似，強(qiáng)調(diào)的是紀(jì)律與集中，采用的集權(quán)式管理，歐派文化的“八字方針“卻有“雅典味道“，突出的是自由與民主，但作為一個(gè)基業(yè)常青的組織卻需要“斯巴達(dá)“與“雅典“的平衡：既要紀(jì)律又要民主，民主不能影響到行動(dòng)的速度，民主不能走向自由主義，民主仍需要以專家與精英為主導(dǎo)。紀(jì)律不能妨礙個(gè)人自由，不能損害個(gè)人利益與空間，紀(jì)律不能強(qiáng)調(diào)員工的一味奉獻(xiàn)，而要讓員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)與個(gè)人所得相符。實(shí)際上就是既要發(fā)揮群眾的首創(chuàng)作用，又要發(fā)揮精英的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與管理功能；既要在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造快樂平等的氣氛與家庭協(xié)作氣氛，又要在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)嚴(yán)格的紀(jì)律性、優(yōu)勝劣汰的嚴(yán)酷性以及不達(dá)目的不罷休的戰(zhàn)斗性；既要強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神又要使得奉獻(xiàn)必有所得，有功必有回報(bào)，人人學(xué)雷鋒，但不能讓雷＊＊＊吃虧。

多元化與專業(yè)化。這是一個(gè)老生常談的話題，也是像愛情一樣永恒不變的主題。格蘭仕早期是“十年只做一件事，堅(jiān)持一夫一妻制“的專業(yè)化模式，2000年以后進(jìn)軍空調(diào)、小家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)，開始了相關(guān)多元化的發(fā)展；而歐派卻是從醫(yī)療保健行業(yè)進(jìn)軍廚柜的多元化公司，然后又開始涉足石材、衛(wèi)浴相關(guān)產(chǎn)業(yè)，走的多元化路線，模式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，蘿卜青菜，各有所愛，適合自己的就是最好的。但不管是專業(yè)化，還是多元化，最關(guān)鍵的是做長(zhǎng)做強(qiáng)，就像成吉思汗所說的：什么是成功，等所有的對(duì)手都死了，我仍然活著！這就是成功！這就是贏家的密碼！

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