家居流通領(lǐng)域的兩大巨頭，紅星美凱龍與居然之家為什么要做電商平臺，為什么要做新零售？是為了顧客還是為了自己？為了顧客顧客為什么不買賬？目前唯一被媒體披露的數(shù)字是紅美商城花了兩個億，賬面流水4萬。難道顧客都被豬油蒙了心？為什么不念紅星的好？可能還是要從紅星和居然上線電商的初心說起。

對比紅星美凱龍與居然之家 何為家居新零售的“初心”？（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

初心，并非出發(fā)的原因

紅星和居然要上線是源于兩方面的恐懼，一個是電商平臺持續(xù)走高，實體店流量持續(xù)下滑，然后天貓O2O在2014年雙十一要動他們實體店的蛋糕事件,加深了這個恐懼；第二是國美、蘇寧的前車之鑒?？謶值氖穷櫩筒坏轿覀兊昀镔I東西了，而不是沒有線上顧客體驗會變差。如果初心是為了客戶的購物體驗更好，那顧客在天貓、京東有更好的體驗，也應(yīng)該高興才是，畢竟別人幫你實現(xiàn)了你的初心，幫你找到了學(xué)習(xí)奮斗的方向啊。

所以當初心是源于對自身利益丟失的恐懼，戰(zhàn)略必定找不準方向，戰(zhàn)術(shù)上搖擺往復(fù)是必然的。

他山之石，“815電商價格大戰(zhàn)”的警示

放下紅星和居然，我們先來看看當年國美和蘇寧的上線之旅，最著名的事件莫過于2015年“815電商價格大戰(zhàn)”，那年8月14日，劉強東在微博中稱，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上；時任蘇寧易購執(zhí)行副總裁的李斌回應(yīng)稱，蘇寧易購包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東；而后國美、當當?shù)菳2C電商均紛紛宣布參戰(zhàn)，這正是中國電商史上轟轟烈烈的“815電商價格大戰(zhàn)”。

實體長城還在不在，秦始皇還是不是當初的秦始皇，總之劉強東可以說句“吾非當日吳下阿蒙”了吧。當年的蘇寧和天貓體量相差無幾，京東體量最小不說，還經(jīng)常被黑連年虧損。現(xiàn)在的格局毋庸贅述。

復(fù)盤當年的電商大戰(zhàn)，蘇寧國美是從心底里是蔑視京東的，價格戰(zhàn)你有幾斤幾兩？殊不知這就中了劉強東“田忌＊＊”的圈套，因為在顧客心中會無理由的相信電商才是便宜的，所以“價格”這個武器是京東這個輕資產(chǎn)電商平臺的“上駟”，而對于重資產(chǎn)的蘇寧國美，雖然虧得起，但就“價格”而言，絕對是自己的“下駟”，因為相同價格，京東保本，蘇寧國美已經(jīng)虧了。所以幾場價格戰(zhàn)打下來，蘇寧與天貓交換股權(quán)，堪堪保住面子的同時，坐看馬爸爸向著中國首富絕塵而去，京東則憑借輕運營，重物流成為平臺老二，國美卻因內(nèi)部變故一蹶不振。

田忌＊＊，線下連鎖平臺的“上駟”是什么？

那我們回頭想想，蘇寧和國美規(guī)模那么大，那時候的“上駟”是什么呢？筆者看來他們的“上駟”，正是現(xiàn)在天貓、京東急于彌補的線下門店。歷史就是這么尷尬，打價格戰(zhàn)的時候門店是拖累，新零售時門店搖身一變又成香餑餑了。這應(yīng)該源于兩個時期門店的定義是不一樣的。

815價格戰(zhàn)時的門店：僅僅是展示體驗，加上導(dǎo)購員不太愿意讓你拍照去網(wǎng)上比價的尷尬；彼時房租、人員工資算到費用里，線下成本比線上高很多。

現(xiàn)在的新零售門店：除了展示體驗，更多的是線上服務(wù)的延伸，是利用互聯(lián)網(wǎng)思維落地服務(wù)的載體，不是O2O時代的線上咨詢線下體驗的平行服務(wù)，而是線上線下打通了信息流的一體化服務(wù)。既然是一體化就規(guī)避了815時的割裂和O2O時的上下平行兩條線，只分接觸顧客先后的順序。新零售就是用先后這一條線代替了上下兩條線。

線下平臺的“上駟”，即是能和線上一起為客戶提供一體化服務(wù)的新門店！

新零售時代，一體化的設(shè)想

導(dǎo)購信息一體化：通過客戶大數(shù)據(jù)收集，打通客戶線上線下咨詢的信息，讓客戶體驗一條線無縫咨詢體驗。通過進店掃臉和掃手機確認客戶ID，便于客戶比對線上和實體店兩個產(chǎn)品的參數(shù)，實現(xiàn)導(dǎo)購信息一體化。顧客需要這樣的寵溺。

除導(dǎo)購以外的其他服務(wù)一體化：電商平臺之所以先顛覆了國美、蘇寧而不是紅星、居然，并不是電器先進，家居落后，而是因為家居對服務(wù)的依賴遠遠高于電器，彼時的電商平臺根本做不了家居的服務(wù)。其他服務(wù)包括測量、設(shè)計、長短途、上樓、安裝、保養(yǎng)，這些信息也必須線上線下一體，提供給顧客（下篇詳述）。

價格一體化：筆者一直認為對物流費用地區(qū)差異很大的建材等重貨來說，不一定需要全國統(tǒng)一價， 但可以實行全國統(tǒng)一出廠價。所有平臺價格必須一致，這是價格一體化，價格一體化應(yīng)該是服務(wù)的延伸，而不是核心優(yōu)勢。在新零售時代，因為是上下一體分攤費用，所以線上再也不存在“815價格大戰(zhàn)”時的優(yōu)勢，所以價格一體化應(yīng)該是線下平臺對純線上平臺的價格優(yōu)勢的一次降維打擊。是線下平臺上線逆襲的一次機遇。這也是筆者對紅星、居然設(shè)置地理圍欄最想不通的地方，保護了經(jīng)銷商就失去了顧客，這是逆互聯(lián)網(wǎng)思維，徒增天貓、京東笑料罷了！

不要把別人的優(yōu)勢當自己的奮斗目標

如果線下平臺一味和線上平臺比價格，那就被線上平臺降維打擊了。一旦線下平臺把服務(wù)優(yōu)勢無限放大，讓線下的每一塊投入的成本都能產(chǎn)生價值，那勢必倒逼線上來補線下的服務(wù)這一課。我想這不僅僅是保留交換股權(quán)的可能，說不定會逆襲呢！當然留給線下平臺的時間不多了，畢竟人家的無人店鋪都開到門口了。

回到題目中的初心，根據(jù)顧客的實際需要，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極致才應(yīng)該是我們的初心。而把自己的優(yōu)勢打造的可以碾壓對手的差異化優(yōu)勢，才能在競爭中生存下來。

紅星、居然的初心之我設(shè)想——用極致服務(wù)把顧客的購物體驗做到極致。而把服務(wù)優(yōu)勢做到碾壓天貓、京東的價格優(yōu)勢，應(yīng)該是這個初心的副產(chǎn)品。

（來源：鳳凰家居）