回到櫥柜門店經(jīng)營的這個(gè)問題上來，無論是廠家自己開直營店，還是仍然放給加盟商做，關(guān)鍵點(diǎn)無非兩個(gè)，利潤最大化與成本問題，廠家自己開直營店，必然是利潤最大化。想賺更多的錢，諸多引領(lǐng)市場，提升品牌，規(guī)范管理等等理由，無一都是為了利潤最大化服務(wù)的，同時(shí)，還得考慮，使用那種方案的成本更低。廠家開這么多直營店，必然是算過帳的，從成本的角度來說，應(yīng)該是比加盟商模式有更低的成本，當(dāng)然，可能更多是建立在理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算，也許實(shí)際運(yùn)行起來后，廠家會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己開直營店的實(shí)際綜合成本要比加盟商模式高多了……如果櫥柜加盟商想勸勸廠家老板收回成命，比較有效的辦法就是算帳給廠家老板看，從實(shí)際運(yùn)營的角度，綜合各方面成本因素，來證明加盟店模式的更低成本優(yōu)勢，可參照以下幾點(diǎn)作為重點(diǎn)對比分析:

1．新店開業(yè)，需要更長時(shí)間的暖店期，遠(yuǎn)不如加盟商的現(xiàn)成熟店

2．廠家直營店，在處理地方關(guān)系方面，靈活度有限，畢竟，我們現(xiàn)在更多的還是人治，不是法治。而加盟商絕大多數(shù)都是本地人做本地生意，社會(huì)資源深厚，靈活性強(qiáng)，出現(xiàn)問題的解決成本要低很多。

3．加盟商的門店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有較長時(shí)間的經(jīng)營歷史，與競爭對手之間已經(jīng)有過磨合，也取得了相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境，而新店剛開，需要耗費(fèi)較長的時(shí)間來處理與競爭對手的關(guān)系，還不敢保證在競爭對手的打壓下能挺過來。

4．廠家直營店的管理權(quán)不可能是全部放在店里，有些決策還得上報(bào)到廠家，市場反映速度肯定趕不上加盟商的店，再加上遠(yuǎn)程管理導(dǎo)致的信息傳遞率和執(zhí)行力問題，經(jīng)營的靈活性不如加盟商的店，老板天天在店里（至少在本地），可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)即決策。

5．廠家直營店的硬件投入和門店房租投入是一筆巨大的開支，當(dāng)然了，廠家有錢，且從理論上來看，這筆投資未來也能收得回來，但是，什么時(shí)候收得回來，是否能確保一定能收回來，這一切都是未知數(shù)，在越來越多的企業(yè)開始追求輕資產(chǎn)的時(shí)代，傳統(tǒng)的實(shí)體投資是否還有必要？

記住，這個(gè)時(shí)候千萬別談什么感情，諸如當(dāng)前剛啟動(dòng)市場市場，我們多辛苦云云，感情在利益前面，也就八毛錢左右一市斤，商人之間的感情，只是些錦上添花的東西而已。

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若是櫥柜廠家老板態(tài)度無比堅(jiān)決，槍頂在腦袋上都要堅(jiān)決開廠家直營店，加盟商就得趕緊另外想辦法了。首先說明，筆者不認(rèn)為加盟商能有如此寬廣的心胸與廠家的直營店和平共處，不用155的＊＊炮轟廠家的直營店就已經(jīng)很不錯(cuò)了，和平，那只是個(gè)遙遠(yuǎn)的傳說。

那么，面對廠家的直營店，加盟商還能怎么競爭，怎么保護(hù)自己，發(fā)展自己，捎帶著打擊下別人。打仗要先看戰(zhàn)場環(huán)境，商業(yè)競爭自然也是如何。目前，在國內(nèi)的常規(guī)消費(fèi)品市場，同質(zhì)化的趨勢越來越嚴(yán)重，雖然每個(gè)廠家老板或是營銷總監(jiān)都把差異化競爭掛在嘴邊上，但實(shí)際實(shí)施的，絕大多數(shù)還是高度同質(zhì)化的市場策略和競爭模式，首先就是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，后來大家紛紛去搞品牌建設(shè)，用品牌來區(qū)隔競爭對手，不過，品牌專家很悲哀的發(fā)現(xiàn)，品牌這個(gè)東西居然也開始高度的同質(zhì)化了，沒事，咱們還有營銷模式和地面活動(dòng)呢。于是，促銷，新品搭贈(zèng)，特殊陳列，特價(jià)，十八般兵器逐一使出來?？墒牵ê枚嗍虑榫蛪脑谶@個(gè)但是上），你在玩這些套路，別人也不傻，大家一起玩，結(jié)果，又是高度的同質(zhì)化。消費(fèi)者早已習(xí)以為常，為了吸引消費(fèi)者，各老板只有增加投入，質(zhì)量上很難突破，那干脆就砸錢做數(shù)量。在廠家開設(shè)直營店之后，作為加盟商必然要面對與其的競爭，那么，那什么出來與之競爭？砸錢，這條想都別想，單槍匹馬的加盟商與財(cái)大氣粗的廠家對抗，無異于雞蛋砸石頭，再說，加盟商所玩的那些促銷，活動(dòng)，推廣，宣傳等等，還都是廠家玩剩下的，更是高度同質(zhì)化的。

那么，加盟商自己的核心競爭力究竟在哪里，品牌？那是廠家的，產(chǎn)品？那也是廠家的，營銷模式？已經(jīng)高度的同質(zhì)化了，要玩，就要玩有差異化的，有技術(shù)含量的，并且讓競爭對手在短期內(nèi)難以模仿的，產(chǎn)品會(huì)同質(zhì)化，品牌會(huì)同質(zhì)化，營銷模式會(huì)同質(zhì)化，但有一點(diǎn)一定不會(huì)同質(zhì)化，就是人，人是不會(huì)同質(zhì)化的，每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)品牌，每個(gè)營銷活動(dòng)，都有可能會(huì)同質(zhì)化，并會(huì)被競爭對手迅速模仿跟進(jìn)，并且給消費(fèi)者的感覺也差不多，但人不會(huì)，沒有兩個(gè)一樣的人，每個(gè)人帶給別人的感覺都是不一樣的，這也就是加盟商可以發(fā)揮的優(yōu)勢點(diǎn)所在，利用本土溝通優(yōu)勢，建立充滿本地人文特色的客戶服務(wù)體系，強(qiáng)調(diào)人的特色，運(yùn)用人性化服務(wù)措施，結(jié)合本地的風(fēng)土人情特色，突出溫暖溫馨，舒適得體，回避產(chǎn)品的特色，而突出人的特色，尤其強(qiáng)化對老客人的跟進(jìn)與管理，實(shí)現(xiàn)讓客人進(jìn)店有如浴春風(fēng)的感覺，讓老客人每次進(jìn)店有回家的感覺，讓店員與客人成為熟人，朋友。這才是加盟商的核心優(yōu)勢所在。也就是說，廠家直營店突出品牌，大店，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，加盟商則打出親切，營造輕松氛圍，溝通融洽的優(yōu)勢點(diǎn)。這是內(nèi)部的小環(huán)境，再加上加盟商多為本地人，在當(dāng)?shù)赜兄嗄甑纳饨?jīng)歷，相關(guān)的人脈積累較為深厚，方方面面的關(guān)系相處融洽，乃至競爭格局也都相對穩(wěn)定，這個(gè)外部環(huán)境總體上也較為穩(wěn)定，而廠家新開的直營店，將要耗費(fèi)非常大的精力和相當(dāng)長的時(shí)間，才能穩(wěn)定自己的外部環(huán)境，在這段時(shí)間里正是廠家直營店內(nèi)憂外患的時(shí)期，亦是加盟商發(fā)動(dòng)攻擊的最佳時(shí)機(jī)。

加盟商雖然單店規(guī)模小，員工數(shù)量也少，這恰恰是進(jìn)行人性化服務(wù)的基礎(chǔ)所在，越是大店，越是充斥著一堆規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)流程的大店，越是無法堆積和營造出來的人文氛圍，最后給大家舉個(gè)簡單的例子，lv的手袋，很多消費(fèi)者明明知道飛到香港去買，價(jià)錢也比內(nèi)地便宜很多，即便是加上往返機(jī)票酒店，還是比內(nèi)地便宜，可還是有很多消費(fèi)者選擇在內(nèi)地商場購買，難道他們不知道香港便宜嗎？知道，但是，顧客更愿意與本地的店員溝通，在得體溫馨的購物氛圍中，把錢包掏出來，而把香港更便宜的理性分析扔在店外。（來源：中華品牌管理網(wǎng) 潘文富/文）

潘文富，私營業(yè)主出身，經(jīng)營家族經(jīng)銷商公司十多年，同時(shí)在多個(gè)著名生產(chǎn)企業(yè)歷任銷售經(jīng)理、市場部經(jīng)理、培訓(xùn)師等職，具備經(jīng)銷商業(yè)主和生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)銷商管理人員的雙重視角和經(jīng)歷，具備從多個(gè)角度看經(jīng)銷商問題的實(shí)戰(zhàn)基礎(chǔ)。研究領(lǐng)域主要集中在經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理優(yōu)化，公司化改造，創(chuàng)新經(jīng)營策略，營運(yùn)成本節(jié)約，廠商關(guān)系優(yōu)化等方面，擁有全國最大的經(jīng)銷商課題庫，對經(jīng)銷商公司所涉及的四百多個(gè)課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。

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