從一個對裝修完全不了解的門外漢，短短幾年時間成為上海市場的龍頭裝企之一，滬佳模式引人矚目。

每個地區(qū)都有其區(qū)域性特點，上海也不例外。裝修市場比二三線城市發(fā)展快個5年，是滬佳裝飾集團總裁丁建的感受。也就是這5年的節(jié)奏讓滬佳“踩在了點上”。

2015年前后滬佳集團才開始涉足裝修業(yè)務，同樣是2015年，天地和也開始了風生水起的“裝修新模式”，2015年還是互聯(lián)網(wǎng)家裝蓬勃涌出的年份，一批新公司的涌現(xiàn)說明那確是一個破局的時點，滬佳仿佛是踩在了點上，然而像滬佳這樣最終活下來了，并活得好的寥寥無幾，這絕不是運氣能概括的。

滬佳做到了什么？未來還要做什么？

（圖片來源：拍新創(chuàng)意，侵刪）

01 

踩對點不重要

重要的是能一直踩在點上

裝修行業(yè)與部品企業(yè)不同，沒有全國性龍頭企業(yè)，且極少有品牌影響力，理論上講，這個市場新公司永遠有機會，這與定制等企業(yè)形成了鮮明的對比。

前幾年更是如此，老牌裝修公司沒有找到新的增長點，也不知該往哪個方向發(fā)力，走加盟、全國擴張的模式吃了大虧，因此，不管是標準化家裝，還是整裝新模式的出現(xiàn)，都為這個行業(yè)帶來了巨大的震動。新公司的優(yōu)勢是從最開始就帶著新鮮的血液和基因，再加上“破局”正當時，發(fā)展起來反而比老牌公司少了些許牽絆。

2015年，上海還沒有做整裝的公司，一個對裝修完全不了解的門外漢，因為自身所在電視購物行業(yè)下滑，且手中握有大量電視廣告資源的緣故，決定投身裝修行業(yè)。

這就是丁建口中所謂的“踩對點”了，上海當時已經(jīng)處于二手房市場，且裝修建材市場全部外遷，這讓老牌裝修公司吃新小區(qū)的路子越來越難走，同時讓用戶自己選擇建材產(chǎn)品難上加難，這種情況下，滬佳利用巨大的電視營銷優(yōu)勢，配套的整裝產(chǎn)品，吸引了大批碎片化客戶，一下子引爆了市場。

其實天地和也是這種因緣且走了同樣的路，但是天地和崩盤了，滬佳活下來了，所以能踩上點也許是運氣，但是一直踩點卻不翻船，靠的卻是實力。

一是要本分做人，本分做事

同樣的市場，不同的人會走出不同的路，因為心性決定了視野和方向。

裝修公司賬上的錢沒完工之前都不是自己的，這一點，管理者一定要清醒。

因為當時滬佳的引流好，所以單子很容易就爆掉了，大量的錢掛到了賬上，滬佳沒有被沖昏頭腦，客戶預支的錢不花，沒有能力管控好的單子不接，從稅收到社保，滬佳嚴格按照國家規(guī)定辦事，做本分的生意，不貪圖一時的發(fā)展。

這與天地和等失敗的公司形成了鮮明的對比。

二是從制度上杜絕腐敗

說到本份，家裝公司還有一個最難解決的問題，那就是腐敗，灰色收入。但是滬佳最開始就從制度上杜絕腐敗。

2019年，所有員工的收入都實現(xiàn)了合規(guī)納稅，這是公司成立以來一直的鋪墊為基礎，丁建說，滬佳都是本分人，只賺該賺的錢，事實也證明，用合規(guī)的手段也能賺越來越多的錢，員工也越來越認可這條路。

很多客戶都說，接觸滬佳的員工，跟別的裝修公司員工感覺不一樣，更正面更積極，因為他們的心里都是正義和責任。這是企業(yè)文化和員工心性的相互塑造。

第三，效率為根的管理體系

提高效率就是提高收益。

2015年，丁建接手滬佳管理伊始，這個門外漢就用高效的管理效率來代替原有的傳統(tǒng)管理模式。

首先，砍掉高端別墅六七十人的部門，同時把其他部門多余的人員砍掉，集中優(yōu)勢兵力做好中端消費者；其次，大規(guī)模壓縮材料，不同的品類只保留3個品牌，一切圍繞效率說話；再次，組織機構(gòu)的設置，制度設置，流程的設置，產(chǎn)品的設置，全部以效率為中心，一度公司連會都開不了，因為每個項目經(jīng)理手里都有資源，都有話語權(quán)，那就改，一改到底！建立決策者、執(zhí)行者和監(jiān)督者三權(quán)分立的機制，從制度到組織架構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)向現(xiàn)代管理組織靠攏。

如此一來，2015年當年就做了一個億，在這些架構(gòu)好的現(xiàn)代管理模式下，2016年就做了四個億。也就是兩年的時間，進入了上海家裝公司第一梯隊。再之后，公司始終處在高速發(fā)展車道上，因為有了基本的框架做約束和底盤，穩(wěn)中有進，2020年已經(jīng)做到了30個億的營業(yè)額。

失敗的公司各有各的不同，成功的公司卻總有些相似之處。科學的管理，持續(xù)學習，為客戶負責的心，是諸多成功的裝修公司身上的共同特質(zhì)。

02

新階段下的協(xié)同進化

滬佳的合規(guī)經(jīng)營、快速發(fā)展，讓它已有了上市的計劃，然而受限于人才儲備等原因，他仍舊選擇繼續(xù)在上海深扎，不過因為上海和外地市場大概有5年的時間差，這5年的時間，滬佳可以不斷累積擴張的資源，想好路徑和方向。

滬佳現(xiàn)在并不缺錢，內(nèi)部卻缺人才，外部缺協(xié)同。但是這兩個問題可以換個角度進化。

作為快速發(fā)展且對效率要求越來越高的整裝公司，部品企業(yè)的配合程度已經(jīng)在一定程度上成為企業(yè)發(fā)展的助推或者制約因素。

《中國泛家居產(chǎn)業(yè)2022趨勢報告》總主編李騫老師在去年就提出了幾個觀點，強調(diào)了這個行業(yè)的協(xié)同進化性。

第一，這一輪零售變革，整個產(chǎn)業(yè)的零售變革，是被裝修變革所驅(qū)動的。

第二，如果行業(yè)內(nèi)公司不懂裝修變革就不懂未來的零售變革。這個既是對裝修公司說的，也是對零售商、品牌商說的。

第三，以裝修為入口統(tǒng)籌整個供應鏈的時代來臨，這個裝修為入口，并不完全等于今天的裝修公司，而指的是用戶的裝修需求跟過去發(fā)生了變化，但主體是今天的裝修公司，但是也有可能是別的平臺，以用戶的裝修為主，統(tǒng)籌整個供應鏈，這意味著整個供應鏈體系將會發(fā)生變化，這就是為什么廠家，今天的格局發(fā)生了變化。

最后，講裝修公司的地位，我說從過去的十八線明星進化為今天的主流明星。這也就提到了裝修公司話語權(quán)的問題。

之所以要再次強調(diào)這幾句話，因為行業(yè)確也在向著這幾句話描述的狀態(tài)發(fā)展，而弄懂了這幾句話，才能再次踩在點上。

原來很多裝修公司想到的還只是單一層面，比如量大進價低，而現(xiàn)在以裝修為入口統(tǒng)籌，其實更多的表現(xiàn)是話語權(quán)的問題，品牌商如何配合裝企的流程，系統(tǒng)如何打通，這一點愛空間和索菲亞已經(jīng)在做了。

當然如果裝修公司自己都沒有適配的良好的信息系統(tǒng)，那實際上是沒法統(tǒng)籌整個行業(yè)變革的，因為以裝修需求為核心，首先是裝修公司先建立自己的需求系統(tǒng)。

而這個需求系統(tǒng)的建立，又應該跳出固有模式的束縛，我在很多場合都提到關(guān)于擴張的話題，其實擴張不止與大公司有關(guān)，也與中小公司有關(guān)，因為擴張的本質(zhì)是管理，而管理是每個裝修公司都需要的。

越往后發(fā)展對管理的要求越高。

管理的基礎也不再依托于人，而是依托于系統(tǒng)。系統(tǒng)背后是一套邏輯，而這個邏輯是最關(guān)鍵的地方。

只有自身的邏輯打通，才能起到統(tǒng)籌的作用，并再一次踩準點。

03

適應裝修公司發(fā)展的新邏輯

重構(gòu)裝修公司邏輯鏈，建立以客戶為中心的流程型組織，并通過信息系統(tǒng)固化，形成可隨時調(diào)整的生態(tài)。

由外而內(nèi)的觀察方法是企業(yè)成功的必要條件。使企業(yè)持續(xù)充滿活力的因素在于外部，而不在于內(nèi)部的直接控制，客戶才是這些外部現(xiàn)實力量的推動者，正是為客戶提供價值的愿望使企業(yè)有了目標，也正是滿足客戶的需求使企業(yè)實現(xiàn)了目標。

——德魯克

近幾年殘酷的市場競爭環(huán)境，讓絕大部分裝企開始認識到以客戶為中心轉(zhuǎn)變的重要性。但問題是明確了往哪個方向去走，卻不知道怎么走。滬佳裝飾總裁也直言有這種困惑。

對于裝修公司而言，進入綜合管理競爭力時代，精細化管理愈發(fā)突出，因此對流程進行合理的設計也應提上日程。

首先，組織隊形應該圍繞著從客戶需求開始，到客戶需求結(jié)束，同時還要能夠放大客戶觸點，最終在客戶面形成擴張，同時，還要能夠讓自己的內(nèi)部流程盡量簡潔化，這應該是裝修公司組織設計的核心理念。

其次，以客戶觸點為原點設計流程，從“求贏”到“尋找生長空間”。

裝修公司將視角從對手和市場，變成內(nèi)部如何自驅(qū)和生長。比如，對于和客戶相關(guān)的接觸點，設計師和客戶的溝通，員工的每一次入場，都應該進行詳細的設計，配置相關(guān)的崗位和員工，設置相關(guān)的流程和工具、提供最佳的客戶體驗。供應鏈方面，一方面盡量與上游供應鏈協(xié)調(diào)打通，將物流時間控制好，另一方面將可以同時進場的sku集結(jié)，提高效率，這是時間線的把握。與客戶直接相關(guān)的觸點還有每次進場安裝、施工監(jiān)理等環(huán)節(jié)，這些觸點要盡量顯示出專業(yè)性和可信任性，滿足時間線性與客戶觸點深度開發(fā)的縱橫聯(lián)合，在滿足客戶需求的前提下，提升效能。最終實現(xiàn)以客戶為原點的端對端的閉環(huán)。

再次，通過信息系統(tǒng)固化重構(gòu)流程模塊。

舉一個例子，拋磚引玉。1999年，華為請IBM幫助華為導入集成產(chǎn)品開發(fā)模式（integrated product development IPD）。IBM專家首先要求華為研發(fā)人員對其業(yè)務流程活動進行分解，華為團隊整理提交了12項活動，包括需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設計等。IBM專家認為，這是12個階段，而非活動，還要繼續(xù)分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項活動，IBM專家仍不滿意，認為這還不是活動，而只是任務，是對研發(fā)子任務的描述，還沒細化到活動。于是華為人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業(yè)務流程進行梳理，最終識別出2000多項活動，然后在此基礎上再進行重新組合和再設計，最終研發(fā)周期被大幅縮短。

華為的IPD流程再造，與泰勒、福特所做的事，道理是完全一致的。就像科學管理要求對動作研究分解到動素，但分解到這個層面時，一項活動的單純性就被還原出來，就變成了一項可被標準化的工作。

有了標準化的動作，效率自然會提升，系統(tǒng)也能動態(tài)調(diào)整，呈現(xiàn)生態(tài)性。

數(shù)字化時代帶來的沖擊不僅是加速度，還是非連續(xù)性的斷點，隨之要求改變整個商業(yè)邏輯。

邏輯變了，模塊化的思考方式變了，原來阻礙裝修公司發(fā)展的問題，比如供應鏈問題、人才問題都不再是問題，換個角度，答案也許能迎刃而解。

希望每家公司都能有踩在點上的好運氣，同時有能持續(xù)踩在點上的實力——判斷力、決策力和組織力。

(文章來源：未來商業(yè)研究-公眾號，侵刪)