對家族企業(yè)而言，傳承也是企業(yè)創(chuàng)新的重要時機。成功傳承引致的創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)應(yīng)對環(huán)境中其他企業(yè)做出的顛覆式挑戰(zhàn)。筆者在下文中對利用傳承機會，成功進行自我顛覆的方太集團進行案例分析。

在今天的家族企業(yè)話語體系中，方太占有著非常獨特的位置。一方面由于方太從產(chǎn)業(yè)鏈下游的代工廠轉(zhuǎn)型到產(chǎn)業(yè)鏈更為上游的位置，從而具有了“微笑”的自信和實力，它能夠啟示很多情況相似的家族企業(yè)。另一方面，方太的戰(zhàn)略變革和它的家族企業(yè)傳承得到了有機整合。實際上新舊管理者的交替本身就可以視為一種戰(zhàn)略變革契機，利用這一契機，家族企業(yè)能夠更好地做出顛覆性的創(chuàng)新。

1.飛翔到方太，點＊＊到抽油煙機：父子優(yōu)勢互補，交鋒也相惜

方太創(chuàng)始人茅理翔的創(chuàng)業(yè)歷程反映了整個第一代中國企業(yè)家的典型發(fā)展路徑。從1985年茅理翔創(chuàng)辦慈溪市無線電元件九廠起，他和妻子一起發(fā)現(xiàn)電子點＊＊這個門檻低但競爭并不激烈的行業(yè)。在四五年的時間內(nèi)，其將電子點＊＊做到產(chǎn)銷量世界第一，一度占據(jù)世界市場50%的份額，被譽為“世界點＊＊大王”。但很快，飛翔點＊＊的價格從每只1.2美元直降至每只0.3美元，企業(yè)開始面臨生存危機。

▲圖方太戰(zhàn)略變革

1996年，茅理翔的兒子茅忠群大學(xué)畢業(yè)，經(jīng)過慎重思考，給父親開出三個條件：企業(yè)從原來的小鎮(zhèn)搬到開發(fā)區(qū)；原來集團的人一個都不要；新項目的決策自己說了算。這三個條件實質(zhì)上改變了原來組織所處的生態(tài)系統(tǒng)，如果能夠比較堅決地執(zhí)行，明顯會把企業(yè)轉(zhuǎn)向新的軌道上。并不意外的是，茅理翔一一應(yīng)承下來。這標(biāo)志著方太的第二次戰(zhàn)略變革，這次的戰(zhàn)略變革以核心管理者的身份轉(zhuǎn)化為最基本的動力。隨后的執(zhí)行過程中，父子二人還是不可避免地發(fā)生了多次交鋒，但是整體過程并不復(fù)雜，父子二人的優(yōu)勢相得益彰。

伴隨著第二代茅忠群主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革，飛翔集團變成了方太集團，公司的產(chǎn)品由點＊＊變成了抽油煙機。企業(yè)名稱的變化其實內(nèi)含著品牌定位的變化，取而代之的是略有香港風(fēng)味的更接近產(chǎn)品目標(biāo)市場的名稱；產(chǎn)品的變化則意味著企業(yè)的產(chǎn)品向下游出發(fā)，更貼近中國的消費者。茅忠群在大學(xué)獲得的技術(shù)訓(xùn)練和其父長期傾向的技術(shù)立身的態(tài)度融合在產(chǎn)品之中，很快這種產(chǎn)品就獲得市場的認(rèn)可，而這種認(rèn)可會幫助轉(zhuǎn)型中的企業(yè)確立方向，同時也確認(rèn)了交接班時的信心。

2.帶三年、幫三年、看三年：獨特的方太傳承計劃

▲圖青年時代的茅忠群與父親茅理翔

方太的傳承計劃被稱為“三三制”：以三年為一個周期，第一個階段是父輩“帶三年”，茅理翔完全控制重要的對外資源關(guān)系，特別是與供應(yīng)商和銀行的互動關(guān)系，張招娣負(fù)責(zé)內(nèi)部的運營管理，而下一代茅忠群負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)與改進。第二個階段是父輩“幫三年”，這個時期，銷售的權(quán)力逐漸過渡到茅忠群手中。6年結(jié)束后，原計劃的第三個階段“看三年”本來類似于退居二線的老領(lǐng)導(dǎo)隨時觀察情況，提供建議，但由于茅忠群在前兩個階段的穩(wěn)定表現(xiàn)，茅理翔和張招娣比較徹底地退出了企業(yè)運營。第二代主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革就此獲得組織內(nèi)部的初步認(rèn)可。

2003年，也就是茅忠群完全執(zhí)掌企業(yè)的第二年，方太正式將品牌名由“方太廚具”更名為“方太廚房專家”，方太不再是首先立足于提供一種“器具”，而是變成提供全面服務(wù)和一次性解決方案的“專家”，進一步明確以“專心、專注、專業(yè)”的理念致力于廚房領(lǐng)域的戰(zhàn)略。從2005年開始，方太已經(jīng)慢慢地成為中國廚房家電領(lǐng)域的第一品牌，將國際競爭對手甩在了后面。隨著“廚房專家”定位的成功，方太的戰(zhàn)略也逐漸升級，并于2007年確定以“中國高端廚房電器第一品牌”的品牌目標(biāo)為新的方太品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

 ▲圖現(xiàn)今的方太官網(wǎng)主頁，產(chǎn)品線豐富，定位提供高端廚房解決方案制定

3.全員身股”計劃：接班人茅忠群開啟方太王國大布局

與開拓高端廚房電器市場戰(zhàn)略一致的管理策略是，方太從2008年開始執(zhí)行著名的“全員身股”計劃。即給予非股東優(yōu)秀員工一定的身股，讓其參與經(jīng)營、管理與分紅。作為非上市公司的一種員工中長期激勵機制，方太從2008年開始摸索全員身股制，經(jīng)過兩年多的籌劃，形成方太集團身股制綱要，并于2010年5月正式實施；方太員工從2011年開始就分享了公司上年度總額約5%凈利潤的分紅；這一計劃經(jīng)過2012年的調(diào)整之后，以全員身股計劃的形式一直實施至今。

茅忠群設(shè)立這種制度的目的是充分激發(fā)全體員工為實現(xiàn)方太集團的使命和愿景而共同奮斗。他認(rèn)為，方太全員身股制是方太的短中長激勵制度。實施全員身股制度后，員工以企為家、以企業(yè)的收益增長為目標(biāo)嚴(yán)控成本、敢于付出。

經(jīng)驗干貨

茅氏家族從小型代工廠到行業(yè)高端產(chǎn)品的首要提供者，經(jīng)歷了多次規(guī)模或大或小的變革，而每次變革最終都被證明在長期提升了企業(yè)的競爭能力，增強了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力（在2008年金融危機之后，方太仍然持續(xù)獲得了高速增長），他們的經(jīng)驗?zāi)軌驗楹芏嗉易迤髽I(yè)帶來直接的參考。

其一，迅速把握戰(zhàn)略變革的時機，毫不猶豫地自我革命，服務(wù)或創(chuàng)造更為廣闊的新市場空間。

其二，保持高度的戰(zhàn)略一致性，避免分散公司的稀缺性資源。充分理解并保持自己的核心資源和核心競爭力。

其三，優(yōu)勢互補，構(gòu)成家族成員內(nèi)部多樣化的技能體系，通過組織結(jié)構(gòu)安排最大化技能優(yōu)勢。社會媒體關(guān)注方太，通常會首先把問題理解為父子兩代人如何有效傳承，但被忽視的一點是，父母和兒子構(gòu)成了管理資源上的有效互補，這種互補帶來的關(guān)系與其說是兩代之間的家族化關(guān)系，不如說是類似于齊心協(xié)力的合伙人關(guān)系。

通過追溯茅氏家族企業(yè)30多年的成長史，我們不難發(fā)現(xiàn)他們擁有了戰(zhàn)略變革成功的根本性要素：父子兩代人都勇于做出新的嘗試，探索新的戰(zhàn)略發(fā)展的可能；探索過程中展現(xiàn)出足夠多的智慧，抓住了正在涌現(xiàn)的機會，又保持高度的資源整合性。加上整個中國社會在經(jīng)濟發(fā)展過程中爆發(fā)出的市場潛力，方太成為所在行業(yè)高端領(lǐng)域的翹楚。那些通常被認(rèn)為是家族企業(yè)缺點的問題并沒有成為方太發(fā)展的束縛，反而成為促成其成功的必要條件。

【聲明】本文整理自《超越財富》（趙晶著，中信出版社2020年4月），版權(quán)歸作者及本書所有，財資一家編輯整理。

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