本刊記者  王小怡
       在“中國櫥柜行業(yè)總裁論壇”上，歐派櫥柜董事長姚良松、金牌櫥柜總經(jīng)理潘孝貞、百V櫥柜總經(jīng)理巫敏、華帝事業(yè)部總經(jīng)理廖浩東等就櫥柜經(jīng)理“特許加盟”和渠道問題發(fā)表了見解。見仁見智，合適的才是最好的。

加盟還是直營？

       歐派櫥柜董事長姚良松 只有加大了抽水機(jī)的功力，有那么大的馬力才能灌溉廣袤的土地。如果企業(yè)附近的地方都不能很好地盈利，在遙遠(yuǎn)的地方開店更加難以經(jīng)營。

        歐派原來都是直營，買什么東西都要傳真批，管理效率太低。后來我們進(jìn)行了改制，把這些商場全部代理制，有的承包，有的是徹底賣掉。除了北京、上海、廣州這幾個(gè)大城市控股或直營之外，基本上都放開。放開以后發(fā)現(xiàn)這些城市經(jīng)營都不錯(cuò)，我們順勢進(jìn)行了全面的市場終端建設(shè)，全面代理制，現(xiàn)在歐派在600個(gè)城市建有900家專營商場，其它加起來1200家。我把這1000多家代理商場看作是歐派的“樹根體系”，有非常發(fā)達(dá)的根系，有盤根錯(cuò)節(jié)的樹根，樹根把土壤的營養(yǎng)、水分抽上來，吸收陽光和二氧化碳進(jìn)行光合作用，促使我們“歐派之樹”不斷成長。早期我們更多是通過地盤的擴(kuò)張作為我們的增長，這兩、三年我們主要完成的是從“名義占領(lǐng)”到“實(shí)際占領(lǐng)”，從“名義占領(lǐng)”到“有實(shí)際影響力”的轉(zhuǎn)換。今年我們提出了“泛歐派體系”，不僅我們本部的素質(zhì)要提高，而且代理商的素質(zhì)也要提高，要結(jié)合起來。歐派剛開始是比較快速的占領(lǐng)地盤，門檻比較低，參差不齊，后來我們通過一年一年的整合把沙子、泥淘汰出去，留下比較好的東西，不斷地成長。
 
       對(duì)中小企業(yè)來講，有的企業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了一、兩百個(gè)城市，是先快速擴(kuò)展再來整合，還是擴(kuò)展一個(gè)占領(lǐng)一個(gè)？假如我是這樣的企業(yè)，我會(huì)選擇一個(gè)城市一個(gè)城市地穩(wěn)步發(fā)展。打個(gè)比方，就像抽水機(jī)灌溉農(nóng)田，只有加大了抽水機(jī)的功力，有那么大的馬力才能灌溉更廣袤的土地。所以，我建議兩個(gè)互相促進(jìn)，就是企業(yè)本部的核心競爭力跟終端網(wǎng)絡(luò)的競爭力進(jìn)行互動(dòng)，因?yàn)槁吠驹竭h(yuǎn)競爭力是削弱的，你的成本、時(shí)間、服務(wù)都是削弱的，如果你附近的地方都不能很好地盈利，你在遙遠(yuǎn)的地方可能就更加難以經(jīng)營了。任何一個(gè)企業(yè)選擇的路徑都是在一定背景環(huán)境下作出的選擇，跟這個(gè)企業(yè)具體決策者的性格有關(guān)系，跟決策有關(guān)系，跟當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景也有關(guān)系。

       金牌櫥柜總經(jīng)理潘孝貞      終端管理不好的時(shí)候，做直營不如做加盟；但直營管理好，可以超過加盟。

       金牌以前大概是六、七十個(gè)城市做直營，現(xiàn)在還在不斷擴(kuò)大城市直營的范圍，將來我們可能會(huì)在中國十幾、二十個(gè)大城市做直營。行業(yè)的運(yùn)作是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)際上就是要看企業(yè)的管理能力。作為一個(gè)企業(yè)，終端管理不是很好的時(shí)候，你做直營確實(shí)不如做加盟。加盟商再怎么樣是一個(gè)老板，他必須對(duì)這個(gè)店的業(yè)績負(fù)責(zé)，所以他這個(gè)小單位不會(huì)成為“國營單位”。但是加盟商又鑒于它的綜合理念、操作模式、人才團(tuán)隊(duì)等綜合方面的原因，它可能不如本部對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的理解那么透徹，這就產(chǎn)生了差異，如果你企業(yè)管理不是很明確的時(shí)候讓加盟商做，他可以做到70分，他做到70分的時(shí)候你指望他做80分就困難了。管理不好的企業(yè)可以讓加盟商做，但直營管理好可能超過加盟商。

       金牌做直營跟企業(yè)的背景有關(guān)系。我跟我的合作伙伴一開始都是兼職做的，一開始我們公司的兩個(gè)老板都是不在行的，我們不懂櫥柜是什么，但我們做到老板不在家的時(shí)候我的員工也能夠兢兢業(yè)業(yè)，甚至比同行做得還要好，這就靠你的考核、管理。這么長的時(shí)間下來不斷演練、完善，最后形成了我們一套特有的成熟模式，就是我們的直營店及分公司的管理。一旦這個(gè)模式形成后，我開五個(gè)和十五、二十個(gè)已經(jīng)沒有差別了，是一種模式的復(fù)制。

       另一方面，我們的產(chǎn)品在2000年之前沒有差異化，必須靠成熟的行業(yè)服務(wù)理念和管理意識(shí)來做，從一開始我們就定位必須做這個(gè)事情。簡單一句話：我們認(rèn)為我們的管理就是我們運(yùn)營機(jī)制上的優(yōu)勢，我們既然有這個(gè)優(yōu)勢不如把它放大。我們直營的比例不僅現(xiàn)在大，將來還會(huì)更大。如果我的加盟商在經(jīng)營不是太好的情況下，我們還會(huì)考慮回購或控股收購，類似于這樣的方式把公司的經(jīng)營理念和團(tuán)隊(duì)輸出給他。

       百V櫥柜總經(jīng)理巫敏:現(xiàn)在特許加盟制度中品牌商給加盟商的東西太少，加盟商負(fù)擔(dān)太重，競爭不對(duì)等。不解決這個(gè)問題，特許加盟只是一張暫時(shí)的好牌，不是天牌。

        特許加盟是行業(yè)比較敏感的問題。我的觀點(diǎn)和大多數(shù)人不一樣。目前行業(yè)很多企業(yè)在這個(gè)過程中體現(xiàn)的是一種浮躁。我始終認(rèn)為櫥柜行業(yè)的特許加盟制度是一種進(jìn)步方式?？赡芴嗟娜苏J(rèn)為這種成功是低成本的擴(kuò)張或者是快速擴(kuò)張，是小企業(yè)快速做大做強(qiáng)的路徑。

但現(xiàn)在特許加盟制度中有幾個(gè)無法忽略的問題：

       是現(xiàn)在的加盟商負(fù)擔(dān)太重，品牌商給加盟商的東西太少了。不管哪個(gè)品牌的加盟都體現(xiàn)出兩極分化，做得好的基本上是代理商老板個(gè)人經(jīng)營能力特別強(qiáng)，個(gè)人能力如果不是特別強(qiáng)，大部分結(jié)果不是很好。

       第二個(gè)現(xiàn)狀是競爭不對(duì)等的問題。以前也討論過這個(gè)話題，就是做全國品牌和地方品牌的問題。實(shí)際上現(xiàn)在很多做全國市場的品牌到了很多地方不但不能成為強(qiáng)龍而且還很難成為主流，這是一種普遍現(xiàn)象。為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？原因是行業(yè)競爭相對(duì)的不對(duì)等。我們這個(gè)行業(yè)全國品牌絕大部分代理商是各自經(jīng)營制，而地方品牌是一種公司行為，不管是從人力資源、財(cái)力資源都比代理商強(qiáng)得多，在這種情況下品牌商到底給了加盟商什么，整個(gè)家居行業(yè)，包括潔具等都是走加盟的方式，是不是可以在我們這個(gè)行業(yè)做復(fù)制呢，我覺得在短期內(nèi)是很難的。不解決這個(gè)問題，我覺得特許加盟只是一張暫時(shí)的好牌而已，不是一張?zhí)炫啤?/P>

       科寶·博洛尼產(chǎn)品經(jīng)理蔡興國:一個(gè)企業(yè)是否選擇直營，我覺得取決于這個(gè)企業(yè)的核心競爭力。

       一個(gè)企業(yè)開一百家店不難，但能找到一百個(gè)合適的店長、經(jīng)理很難。怎么做我覺得取決于你的核心競爭力。

櫥柜企業(yè)該不該與超市合作

       華帝事業(yè)部總經(jīng)理廖浩東:不管是和大賣場，還是和經(jīng)銷商合作，企業(yè)必須強(qiáng)勢。

       現(xiàn)在櫥柜的渠道模式越來越多樣化，不光是大賣場還是直營、專賣店、家裝公司，渠道多樣化是我們必須走的路。但一個(gè)企業(yè)要想持久發(fā)展必須要自己強(qiáng)勢。如果我們一個(gè)產(chǎn)品能得到廣大消費(fèi)者認(rèn)同，不管是大賣場、經(jīng)銷商都認(rèn)同我的產(chǎn)品，渠道會(huì)接受我們的行為。如果本身我們自己做得不強(qiáng)，不管是進(jìn)大賣場還是專賣店都是不行的，水能載舟也能覆舟。

百V櫥柜總經(jīng)理巫敏:不可控的渠道寧可不建

       渠道對(duì)我們來說意味著什么不言而喻。我們說一個(gè)現(xiàn)象，櫥柜行業(yè)可以說是非常難做、非常辛苦的一個(gè)行業(yè)，那么多的電器商進(jìn)入我們行業(yè)是為什么？我和很多電器老板有交流，他們做不是為了短期盈利，而是為了渠道的把控建設(shè)。渠道是企業(yè)的生命線。和賣場的合作，我認(rèn)為我們要考慮我們的生命線。如果一條生命線建立起來你不能把控，人家隨時(shí)可以割你的喉嚨，我覺得那是難受的、不幸的，對(duì)我們企業(yè)來說不可控的渠道寧可不建。

       歐派櫥柜董事長姚良松      企業(yè)不是搞政治   企業(yè)最終的目的是效益、利益，利大于弊，你就可以干，弊大于利就說“不”！百安居的采購總裁到我們公司，我只是給他一個(gè)回答：在條件成熟的時(shí)候我非常愿意與他們合作。但條件一直沒有成熟。比如產(chǎn)品的定位。在百安居，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和展示被淡化，你愿不愿意淡化？這是一個(gè)問題。還有百安居的扣利問題等。歐派是相當(dāng)穩(wěn)健的一個(gè)企業(yè)，前年有個(gè)廣州的地產(chǎn)公司愿意跟我們一年簽1.4億的工程配套，但是付款的條件非常惡劣，我跟他們說“不”。搞企業(yè)不是搞政治。企業(yè)最終的目的是效益、利益，利大于弊你就可以干，弊大于利就說“不”！我是很現(xiàn)實(shí)的，包括我做廣告既要戰(zhàn)略利益也要有戰(zhàn)術(shù)利益。我跟百安居總裁說，我們非常愿意跟他們合作，但是是在條件成熟的時(shí)候，如果他們的條款不符合我的條件，我們可以慢慢考慮。