在2000年前后的中國冰箱業(yè)，海爾、科龍、新飛、美菱，被稱為“四大家族”，占有國內(nèi)六成以上的市場份額，這四大冰箱企業(yè)代表著冰箱的發(fā)展趨勢和時代潮流。但隨著中國加入WTO，西門子、松下等外資品牌看好中國冰箱市場并采取高端戰(zhàn)略逐漸侵入，以及國內(nèi)美的、海信等品牌的產(chǎn)品延伸，“四大家族”除海爾依舊穩(wěn)步增長、獨(dú)占整個市場的32.4%之外，新飛、容聲、美菱三個傳統(tǒng)品牌的產(chǎn)品銷量始終處于波動狀態(tài)。其中，美菱的股權(quán)重組、策略調(diào)整最為頻繁，使其市場定位不斷變化，技術(shù)人員大量流失，內(nèi)部結(jié)構(gòu)動蕩，最終導(dǎo)致市場鏈混亂。筆者認(rèn)為：2009年，在金融危機(jī)影響下，股權(quán)變動幾率增大，消費(fèi)者差異化需求走高但消費(fèi)能力下降，冰箱行業(yè)品牌、價格、技術(shù)差異增強(qiáng)，使得美菱的發(fā)展前景令人擔(dān)憂，市場份額有進(jìn)一步下降趨勢。

渠道政策忽緊忽松 嚴(yán)重打擊經(jīng)銷商信心

目前的家電市場，渠道為王，家電企業(yè)只有通過優(yōu)秀渠道進(jìn)行廣泛的鋪貨，才能達(dá)到理想的銷售業(yè)績。

美菱的營銷模式與彩電渠道相似，即以一體化的公司內(nèi)部組織取代了外部的市場交易，以銷售公司總部---省分公司---地/市經(jīng)營部的銷售體制取代了批發(fā)商直接與零售商建立聯(lián)系，冰箱產(chǎn)品經(jīng)過一次所有權(quán)的轉(zhuǎn)移就交給了終端銷售商。這種營銷模式將分公司提升成為獨(dú)立核算單位，可以促進(jìn)分公司的銷售積極性。美菱的這種模式在2007年底至2008年初期作用顯著，曾讓美菱的銷售額在部分地區(qū)進(jìn)入三甲。

但是美菱在取得業(yè)績之后，為了增加總部盈利，沒有看清冰箱行業(yè)發(fā)展趨勢，貿(mào)然提升分公司提貨價，欲加強(qiáng)總部控資能力。如果經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，產(chǎn)品競爭力與品牌建設(shè)同步增長來帶動市場份額持續(xù)擴(kuò)大，這種盈利模式或無可非議。但在總體家電市場銷售遇冷時，西門子、松下、海爾采取價格戰(zhàn)術(shù)，海信、美的搶占三四級市場，美菱這種緊縮政策進(jìn)一步打擊了盈利下降的經(jīng)銷商的信心。在經(jīng)營其他冰箱品牌盈利較高的情況下，經(jīng)銷商不會死守美菱，使得美菱在2008年二季度開始銷量出現(xiàn)下滑，各分公司出現(xiàn)虧損。渠道政策的變化對于經(jīng)銷商信心的打擊，其負(fù)面影響在短期內(nèi)不會得到有效緩解，即使美菱管理層發(fā)現(xiàn)問題，恢復(fù)以前提貨價格，這種忽緊忽松的渠道政策也成為一枚不定時炸彈，讓經(jīng)銷商信心不穩(wěn)，一旦美菱出現(xiàn)嚴(yán)重資金鏈斷裂，經(jīng)銷商也將快速退出，放棄美菱。

技術(shù)研發(fā)、市場定位決定冰箱企業(yè)成敗

2000之后美菱在2002、2005、2008經(jīng)歷了三次大的股權(quán)變動，在資本運(yùn)作過后，與新東家的磨合對接使得美菱元?dú)獯髠?。另外，隨著外資品牌熟諳中國冰箱市場，其所擁有的品牌和技術(shù)優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來。西門子、松下、LG、三星、伊萊克斯均進(jìn)入一、二級市場銷量前十。另外，不少冰箱新軍的顯著增長，也對傳統(tǒng)冰箱企業(yè)產(chǎn)生沖擊，如美的、海信等品牌都是在其自有產(chǎn)品發(fā)展成熟之后，利用其品牌優(yōu)勢滲透進(jìn)入冰箱市場，其中美的在5-10月份的市場份額由3.98%增長到5.79%。

在激烈的行業(yè)競爭下，美菱暴露出其自主創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品老化的問題。從產(chǎn)品開發(fā)速度上，2002年西門子冰箱電腦溫控技術(shù)面市，時隔六年美菱才推出鮮極冰箱;從產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)上，松下冰箱光動銀除菌、臭氧儲物技術(shù)，海信兩門鏡面矢量變頻冰箱等一系列嶄新技術(shù)層出不窮，美菱則曾被投訴保鮮技術(shù)不過關(guān)致食物發(fā)霉;從產(chǎn)品類型上，海爾高中低檔冰箱全面發(fā)展，而美菱冰箱只有明星產(chǎn)品雅典娜系列銷量進(jìn)入銷售前十，其他系列產(chǎn)品一直處于弱勢狀態(tài)，市場覆蓋面狹窄。

并且美菱的管理層在每次股權(quán)變動之后采取新的管理、營銷策略來力圖扭轉(zhuǎn)市場頹勢，而由于目前美菱的高層管理人員大多來自于長虹集團(tuán)，對于白電市場并不十分在行，因此造成部分決策失誤，05年重組后采取高端策略，而后又逐漸下沉中低端市場，甚至進(jìn)入飲水機(jī)、手機(jī)市場，導(dǎo)致產(chǎn)品定位混亂，并且飲水機(jī)和手機(jī)并無實(shí)質(zhì)市場競爭力，僅靠經(jīng)銷商加盟和電視直銷來進(jìn)行銷售，低端產(chǎn)品定位影響了整體品牌形象。頻繁易主和政策變動使得美菱的技術(shù)人員流失進(jìn)入外資品牌或其他發(fā)展態(tài)勢良好的同行，使得新技術(shù)推進(jìn)乏力，陷入產(chǎn)品更新速度緩慢—產(chǎn)品競爭力弱—資金回流延后—研發(fā)資金削減的惡性循環(huán)。

資本、人事動蕩頻繁 冰箱行業(yè)暗流涌動

2005年的顧雛軍事件將美菱和科龍推到風(fēng)口浪尖，格林柯爾系分崩離析后，美菱資金周轉(zhuǎn)困難，人員流失嚴(yán)重，品牌形象受損，渠道商信心大減。在經(jīng)過3年的市場重整之后二股東長虹集團(tuán)又在 08年11月把其所持美菱電器7.76%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第一大股東四川長虹，導(dǎo)致美菱股份大跌。

在四川地震以及金融風(fēng)暴打擊之下，美菱的股東長虹集團(tuán)受到了巨大影響，進(jìn)而影響到其旗下控股集團(tuán)，此次的減持行為過后，四川長虹有可能將長虹電視與美菱冰箱的渠道進(jìn)行合并，來削減銷售成本。但由于黑電與白電銷售模式的不同，以及合并后裁員的可能，此次長虹集團(tuán)的減持計劃未必能達(dá)到預(yù)期效果甚至起到導(dǎo)致美菱內(nèi)部動蕩的反作用。主營黑電的四川長虹自身業(yè)務(wù)遭遇寒冬，2009年度如果營業(yè)額繼續(xù)下跌增加虧損的話，有可能將初始投資意愿轉(zhuǎn)為后期投機(jī)作為，繼續(xù)借美菱套現(xiàn)，使得美菱再次陷入待價而沽的轉(zhuǎn)手狀態(tài)。

筆者認(rèn)為，在當(dāng)前多種不利因素下，美菱作為“四大家族”之一風(fēng)光不再，甚至有再次被轉(zhuǎn)讓的危險，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品市場、加快產(chǎn)品升級、注重營銷策略成為美菱回歸主流市場、扭轉(zhuǎn)市場頹勢的關(guān)鍵所在。

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