自2008年全球金融危機(jī)以來(lái)，開(kāi)源節(jié)流便成為眾多櫥柜企業(yè)共同關(guān)注與探討的話(huà)題。對(duì)于大多數(shù)櫥柜企業(yè)來(lái)說(shuō)，最常見(jiàn)的縮減成本的辦法就是裁員、削減員工薪資福利。然而，這種方法卻只是治標(biāo)不治本。要真正做到縮減成本，櫥柜企業(yè)就必須集中精力改進(jìn)企業(yè)的管理機(jī)制和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型帶動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。

櫥柜企業(yè)盼轉(zhuǎn)型 精簡(jiǎn)人員難治本

櫥柜企業(yè)須找出合理減少成本開(kāi)支的方法。體質(zhì)相對(duì)健全的櫥柜企業(yè)通常有較充裕的時(shí)間挑選出改善機(jī)會(huì)點(diǎn);面臨轉(zhuǎn)變或危機(jī)的企業(yè)通常沒(méi)有過(guò)多的選擇余地，只能立即采取所有可能的行動(dòng)來(lái)迅速降低成本。當(dāng)選擇行動(dòng)方針時(shí)，每家企業(yè)都應(yīng)該先評(píng)估本身的個(gè)別情況。而對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，最立即的成本抑減方法就是提升管理單位職能效率與積極處理外部費(fèi)用(包括企業(yè)所購(gòu)入之原料及服務(wù))。對(duì)在采購(gòu)系統(tǒng)及運(yùn)作上有明顯改善空間的公司，其外部費(fèi)用的潛在成本抑減效果較大。

然而，即使是外部花費(fèi)控管得宜的公司，在節(jié)約生產(chǎn)成本方面仍然會(huì)有較多的可改進(jìn)的地方。畢竟對(duì)渴望得到訂單的供貨商而言，會(huì)有較大的價(jià)格協(xié)議動(dòng)機(jī)。這些管理功能單位對(duì)顧客及每日營(yíng)運(yùn)沒(méi)有直接的影響，所以進(jìn)行這些流程改善將較容易，且不會(huì)中斷日常營(yíng)運(yùn)的進(jìn)行或造成影響顧客關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)整體分析有助于發(fā)現(xiàn)跨組織架構(gòu)的成本抑減機(jī)會(huì)。在以企業(yè)整體觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行成本改善時(shí)，需特別注意整體的成本改善并不是盲目的設(shè)立成本抑減目標(biāo)。人人有份的齊頭式成本抑減看似最公平，但有時(shí)反而會(huì)造成最關(guān)鍵及最有效率的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)費(fèi)用被大幅刪減。

企業(yè)通常只急于抑減成本，結(jié)果往往忽略了許多效益更大的改善機(jī)會(huì)。有效的成本抑減計(jì)劃是經(jīng)過(guò)仔細(xì)籌劃后，將短、中、長(zhǎng)期的成本改善機(jī)會(huì)全部納入。第一階段是典型尋求短期改善的機(jī)會(huì)，包括減少可支配的開(kāi)銷(xiāo)及改善可控的范圍。第二階段則尋求中期的改善機(jī)會(huì)，例如流程改善、共享服務(wù)次要流程外包，或策略性采購(gòu)等。第三階段則是由長(zhǎng)期改善機(jī)會(huì)組成，例如企業(yè)核心流程重建或委外、經(jīng)營(yíng)模式改變、全球供應(yīng)鏈重整以及大規(guī)模技術(shù)投資等。有了適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，第一階段的成本改善可提供后續(xù)兩階段重要的基礎(chǔ)，讓企業(yè)擁有足夠資本執(zhí)行重大且能使企業(yè)持續(xù)營(yíng)運(yùn)之長(zhǎng)期改善。

櫥柜企業(yè)盼轉(zhuǎn)型 精簡(jiǎn)人員難治本

同時(shí)，企業(yè)為達(dá)到必要的成本抑減，會(huì)改變其營(yíng)運(yùn)模式，但在選擇營(yíng)運(yùn)模式時(shí)常陷入追求營(yíng)運(yùn)自主或追求成本效益的兩難境地。對(duì)于追求營(yíng)運(yùn)自主的企業(yè)而言，授權(quán)各營(yíng)運(yùn)單位自主推動(dòng)業(yè)務(wù)以促使創(chuàng)新，但卻降低標(biāo)準(zhǔn)化及共享服務(wù)所帶來(lái)的成本抑減優(yōu)勢(shì)。而對(duì)追求成本效益的企業(yè)而言，集中化管理對(duì)各營(yíng)運(yùn)單位有較大的控制權(quán)，能讓企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)并產(chǎn)生綜合效果。

雖然櫥柜企業(yè)的最佳營(yíng)運(yùn)模式不盡相同，但在價(jià)格戰(zhàn)日益沒(méi)落的情況下，集中化管理的潛在綜效較佳。因此企業(yè)成本抑減并不是一昧地進(jìn)行全面性經(jīng)費(fèi)刪減。許多企業(yè)只專(zhuān)注并急于節(jié)省支出而大幅刪減投資經(jīng)費(fèi)及一些極可能對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略不可或缺的投資，包括研究發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)及廣告投資等。這些投資若被過(guò)分刪減，反而會(huì)妨礙企業(yè)復(fù)蘇的能力。有些企業(yè)抑減較不重要的成本支出，并將所帶來(lái)的效益投入于策略性的投資。這樣的策略讓企業(yè)專(zhuān)注于高價(jià)值的業(yè)務(wù)，并保留了面對(duì)景氣波動(dòng)所需的彈性。當(dāng)企業(yè)決定要改革其成本結(jié)構(gòu)后，其中一項(xiàng)最大挑戰(zhàn)是企業(yè)內(nèi)部抗拒改變的心態(tài)，造成成本改善的阻礙。進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)改造，應(yīng)從獲得企業(yè)高層的支持開(kāi)導(dǎo)者應(yīng)于項(xiàng)目進(jìn)行中顯示出支持及樂(lè)意協(xié)助的態(tài)度。

此外，還要開(kāi)展有效的溝通。員工人心不定及內(nèi)部各項(xiàng)謠言，將會(huì)造成員工生產(chǎn)力與士氣的低落。因此企業(yè)應(yīng)投入時(shí)間讓員工了解改善的原因與方向，并且建立員工支援機(jī)制。從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體診斷、作業(yè)流程分析等作法尋找成本抑減的機(jī)會(huì)。