名創(chuàng)優(yōu)品在全球86個國家和地區(qū)開設了3600多家門店，NǒME在2年內拓展了400多家門店，加盟體系大行其道。零售門店加盟模式一大爭議之處在于，門店快速擴使得用戶流量和需求快速上漲，倘若供應鏈能力不足便會導致產品質量出現問題。由此引發(fā)的經營問題，可能會進一步帶來資金鏈危機。

直營體系下的企業(yè)雖然對產品的把控能力更強，但要獲取更多的流量，也需要更強的供應鏈能力滿足用戶的需求。筆者將以國內外典型的泛家居零售企業(yè)為例，來探討直營和加盟體系各自的優(yōu)劣之處，可以從何處破局？

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全托管加盟模式：經營風險猶存

在近30年的摸索中，中國的連鎖行業(yè)幾經創(chuàng)新，全托管式加盟成為了現下廣泛流行的加盟模式。名創(chuàng)優(yōu)品和NǒME都是全托管加盟模式的典型案例。全托管加盟模式重構了連鎖產業(yè)鏈的關系，比如名創(chuàng)優(yōu)品與加盟商合作的模式為，加盟商出資，名創(chuàng)優(yōu)品全權管理，其后雙方分賬。但加盟商需要承擔大部分經營風險。

這種加盟模式的優(yōu)勢就是能夠把控產品，同時可以快速擴大規(guī)模，通過規(guī)?；嵘湹淖h價能力。該模式的風險就是，供應鏈能力不足，導致產品質量失控。比如近幾年，名創(chuàng)優(yōu)品在前端擴張的同時，也不時被監(jiān)管查出商品質量不合格。 

畢竟線下零售店鋪需要的初始成本高昂，億歐家居在電話咨詢中了解到，名創(chuàng)、NǒME的加盟成本都在150萬元以上。為了保證門店擴張速度，品牌商可能會向加盟商提供一些資金支持。根據《南方周末》的報道，曾經在葉國富旗下的P2P金融平臺“分利寶”主要為名創(chuàng)優(yōu)品加盟商提供融資，涉嫌自融、自保。

雖然葉國富已經不再擔任公司法定代表人和執(zhí)行董事，但是名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商仍然可以通過該平臺融資。分利寶在為加盟商解決資金問題的同時，借助加盟商的杠桿效應推動名創(chuàng)做快做大。一旦店鋪經營出現問題或倒閉，出借人需要承擔最終的風險，可能會產生資金受損。

企業(yè)要避開風險，就必須顧及品牌持續(xù)的獲客和盈利能力。大部分的加盟商還是追求眼前利益的，或者是近期利益。全托管加盟模式在很大程度上降低了加盟商的決策作用，企業(yè)有更強的把控能力。不過，企業(yè)最終還是要做好門店管理，提高產品的創(chuàng)新能力，才能走得更長遠。

直營模式下的泛家居零售，優(yōu)勢漸失

在國內有一些生活家居品牌選擇了另一條路徑，也就是直營的模式。三福時尚、自然醒都是在南方深耕十年以上的直營零售企業(yè)。為什么堅持直營，他們給出了一樣的答案。在直營的模式下，公司能夠更大程度上把握產品質量。直營模式也有難以避免的問題：如何創(chuàng)新產品體系？如何獲取更多流量？

1）三福時尚

三福時尚是一家總部位于福建省福州市的快時尚品牌，目前在全國已經有1000多家門店，主打二三四線城市，以及一線城市郊區(qū)的市場。

為了把控商品質量，三福時尚尚未開放加盟。在名創(chuàng)優(yōu)品、NǒME等連鎖品牌逐步下沉之后，三福時尚面臨SKU同質化的沖擊。

根據筆者探店觀察，三福時尚接近一半左右是售賣服裝，此外還有飾品、家居用品等商品。其中化妝品是采用集采模式，入駐三福的化妝品牌有一葉子、韓后、卡姿蘭等平價化妝品品牌，單品價格在30~400之間。相較之下，名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌化妝品價格大約在10~50元左右?？梢?，名創(chuàng)優(yōu)品和工廠的合作模式，使其具備更強的議價能力。即便是加盟的模式，仍然可以憑借自身渠道優(yōu)勢售賣更平價的化妝品。

三福其他的品類的產品，并沒有如名創(chuàng)優(yōu)品、NǒME等品牌有突出的風格。筆者看來，三福最大的挑戰(zhàn)在于，原來偏安一隅，在遇到名創(chuàng)、NǒME這些同樣聚焦年輕消費者的品牌時，難免會陷入搶占消費者的狀況。要提高消費者復購率，就需要三福創(chuàng)新品類，提高產品質量，加快SKU迭代及擴充。

2） 自然醒

自然醒同樣以直營的模式拓展到了全國各地。自然醒原本經營折扣店，目前業(yè)務分為三個部分，一是折扣店，二是生活家居零售店，三是與國外品牌合作推出的旗艦店。 

自然醒沒有像其他品牌那樣快速擴張，11年下來，在全國有200家直營門店。自然醒的創(chuàng)始人魏君宜表示，之所以公司沒有選擇加盟的原因有兩點：一方面，他認為零售的本質是提高供應鏈效率，要盡可能壓縮中間環(huán)節(jié)，加盟其實是增加了中間一環(huán)，所增加的成本最終會轉移到消費者身上，不能長期解決效率問題；另一方面，在品類創(chuàng)新性上，公司需要長時間觀察消費者，理解國民習慣的獨特性，不能通過高效復制來取代。

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自然醒嘗試走一條類似于Williams Sonoma和NITORI的路線，在供應鏈端通過把控原材料的采購、制造，到物流、銷售以至消費全產業(yè)鏈，降低成本，同時利用直營直銷來降低最低渠道成本。因此，自然醒90%的產品都是來自公司與工廠直接合作的渠道。

自然醒試圖開拓全品類家居。創(chuàng)始人魏君宜表示，公司的目標群體不是年輕人，而是家庭成員。從自然醒的線上平臺可以看到，這家公司的產品范圍涵蓋了家紡、家飾、寢具、廚具等更加全面的品類。從品類的豐富性上，足以見到自然醒想往全品類家居轉型的決心。不過，自然醒的門店選址、規(guī)模卻和名創(chuàng)優(yōu)品等泛家居品牌相差無幾。而縱觀宜家、NITORI這些一站式家居購物的低價品牌，他們更喜歡開設大店，以滿足消費者一站式購物的需求。

從三福時尚、自然醒這些國內品牌來看，直營的模式固然使其拓展過程更為穩(wěn)定，能夠在小范圍地域維持品牌美譽度。不過，這類公司缺乏爆款產品，或者明顯的家居設計風格。在筆者看來，品牌要沉淀消費群體，一方面有足夠強的供應鏈能力，另一方面也要通過足夠豐富，或者精準定位的產品來維持用戶粘性?；蛘哒f，供應鏈能力不止體現在產品的質量及穩(wěn)定性，也體現在供應鏈能否貼近消費者需求，不斷更新迭代以滿足消費者需求。

國外泛家居零售的直營模式

從全球生活家居零售來看，大多數家居零售商還是更愿意選擇直營模式。筆者將以Williams Sonoma和NITORI為典型案例分析國外家居企業(yè)在直營模式下，如何通過供應鏈的把控提高效率。

1） 美國家居零售企業(yè)：Williams Sonoma

Williams-Sonoma是一家涵蓋家具、家紡、家居照明、廚具、禮品、配飾、戶外用品等多個品類的多渠道零售商，目前全球門店數量達到595家。

Williams-Sonoma非常重視直銷模式，它在世界11個國家設立了15個資源收集辦公室、在全美設有43個物流中心和4大物流區(qū)域。直銷模式幫助Williams-Sonoma從2006年開始持續(xù)盈利，有分析文章稱其所有的利潤增長部分均來自直銷。

這要得益于Williams Sonoma深入供應鏈最前端，95%的商品由公司直接向工廠拿貨，并直接和原材料工廠進行對接。如此一來， Williams-Sonoma能控制住整個渠道，還能簡化流程，提高效率，降低成本。

2）日本家居零售企業(yè)：NITORI

日本的NITORISPA通過把控原材料的采購、制造，到物流、銷售以至消費全產業(yè)鏈，讓所有的環(huán)節(jié)都在公司內部完成，大幅度削減成本。NITORI建立了遍布全球的原材料采購體系，大量采購物美價廉的原料，在印尼、越南等地投產開工。

這樣的模式使得NITORI的利潤率可以達到16%，遠高于日本家具行業(yè)平均5%的利潤率。同時，這個模式大大地縮短了供應鏈條，能更有效地把顧客和供應商鏈接在一起，滿足消費者的需求。

無論是Williams Sonoma，還是NITORI，都可以看到零售的內核仍舊是供應鏈的整合，從供應鏈切入提高效率，壓縮成本，并且有豐富的SKU能夠滿足消費者一站式購物需求。

總結： 

將目光轉回國內企業(yè)，筆者認為，國內還沒有出現全國規(guī)模的全品類家居本土品牌，這仍是國內泛家居零售企業(yè)可以發(fā)力的方向。至于泛家居零售企業(yè)采用直營還是加盟的模式擴張，并沒有統(tǒng)一的答案。

從目前國內的市場環(huán)境來看，像三福這種歷經20多年的發(fā)展，通過直營模式擴張到千家門店的企業(yè)已經很難再誕生。生活家居零售行業(yè)已經逐漸受到資本關注，比如名創(chuàng)優(yōu)品在去年獲得騰訊的投資，NǒME連續(xù)兩輪獲得億元級別投資，自然醒也在前年獲得過億元投資，這些企業(yè)都開始借助資本加快步伐擴張。加盟的風險固然存在，也不能否定這個擴張模式可復制性強，可以快速跑馬圈地，搶占市場份額，更符合當下的市場趨勢。

無論是直營還是加盟體系，回歸到零售的本質來看，如何平衡供應鏈能力和門店擴張帶來的流量增長，對于企業(yè)來說是一大考驗。只有專注提升供應鏈能力，企業(yè)才可以更好地搶占流量，雙方是不斷正向循環(huán)、相輔相成的過程。

(文章來源：家具在線官網，侵刪)