大家是知道，喬布斯是二十一世紀(jì)人們公認(rèn)最偉大的CEO之一，其創(chuàng)造了個(gè)人電腦的先河，重新定義了隨身聽(tīng)的行業(yè)，重新發(fā)明了的手機(jī)，以及改變了人們閱讀的方式等諸多行業(yè)。一個(gè)人一生中能改變一個(gè)行業(yè)已經(jīng)不簡(jiǎn)單了，但喬布斯改變了，甚至可以說(shuō)整個(gè)顛覆了電腦、音樂(lè)傳播、動(dòng)漫電影、電子出版、手機(jī)、平板界面等領(lǐng)域。喬布斯創(chuàng)造了前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者，被世人頂禮膜拜的商業(yè)模式，并將蘋(píng)果公司市值曾超過(guò)?？松梨?，是微軟與谷歌的總和，以及即將超過(guò)西班牙、希臘與葡萄牙總計(jì)近500家上市公司的總和，成為全球市值最高的公司。

值得一提的是，當(dāng)企業(yè)一度推上市場(chǎng)時(shí)難免會(huì)遇見(jiàn)這樣，或那樣的經(jīng)營(yíng)難題。同樣，蘋(píng)果公司上帝并不會(huì)格外地眷顧他，也會(huì)遇見(jiàn)諸多的問(wèn)題。比如，1985年的時(shí)候，蘋(píng)果公司因銷售停滯不前，管理層產(chǎn)生了分歧，最終導(dǎo)致喬布斯被流放。并于1997年，喬布斯演繹著王者歸來(lái)，對(duì)公司大刀闊斧地整改，開(kāi)發(fā)了透明式的電腦，將危機(jī)四伏的蘋(píng)果公司拉回安全地。

事實(shí)上，喬布斯在開(kāi)發(fā)ipod的市場(chǎng)時(shí)，也深受市場(chǎng)的折磨，消費(fèi)者同樣不買(mǎi)帳，對(duì)產(chǎn)品不認(rèn)可。當(dāng)時(shí)，喬布斯并不氣餒，痛定思痛，不斷整合資源，變革公司經(jīng)營(yíng)的策略。那么，類似的公司在西方國(guó)家成熟營(yíng)銷的基礎(chǔ)上都遇到如此經(jīng)營(yíng)的挫折，何況作為新興市場(chǎng)的中國(guó)的中小企業(yè)，同樣難以逃脫經(jīng)營(yíng)的瓶頸。這些都不重要，重要的是，作為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇見(jiàn)瓶頸如何去突破，并在突破中尋找解決之道。

不同的階段，采用不同的策略

自然界里的事物，都是從小到大、淺到深地發(fā)展。那么，不管是人生，抑或是品牌起步，同樣遵循從導(dǎo)入期(出生)、到長(zhǎng)成期、再到成熟期，以及轉(zhuǎn)向衰退的發(fā)展規(guī)律性。比如，小孩到少年，再到成年的年齡，不同的年齡階段，而采用不同教育的方式，以及隨著年齡歲數(shù)增多，而心態(tài)與處事的方法，而應(yīng)產(chǎn)生不同的策略。

我們所采取的方法，不能一成不變。例如，在教育與學(xué)習(xí)上，不應(yīng)該采用四十的方式來(lái)教育三歲的小孩，不應(yīng)該用三歲小孩的方式，去教育已到八十歲的老人家，更不應(yīng)該以成人的眼光，去批判一個(gè)才三歲的小孩，這樣會(huì)適得其反，很難奏效。

那么，經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣的道理。一個(gè)企業(yè)剛起步，就不應(yīng)借用在行業(yè)最成功企業(yè)的初創(chuàng)業(yè)時(shí)的模式，來(lái)要求自己初創(chuàng)業(yè)的做法;因?yàn)?，現(xiàn)時(shí)的時(shí)間、地點(diǎn)、人員，以及環(huán)境，已發(fā)生根本性的變化，應(yīng)該只能挖掘些時(shí)下可以適用東西運(yùn)用到自己初創(chuàng)業(yè)之中。

事實(shí)上，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，就如同小孩子出生那樣，他一定會(huì)長(zhǎng)大，也會(huì)生病一樣的道理。那么，企業(yè)從注冊(cè)開(kāi)始，與操作的時(shí)候，我們就應(yīng)該知道，公司一定能做起來(lái)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的經(jīng)營(yíng)瓶頸。更重要的是，我們要及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生病的原因，并對(duì)癥下藥，企業(yè)才不至于一蹶不振。

什么是準(zhǔn)確的做法？操作企業(yè)就應(yīng)該按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，不應(yīng)該去違背市場(chǎng)的規(guī)律。在操作企業(yè)時(shí)，應(yīng)該遵循不同的階段，采用不同的策略，這樣市場(chǎng)容易接受，并且操作企業(yè)成功的幾率也會(huì)高得多。那么，如何操作呢?比如，教育人先要知道他的年齡，以及之前所愛(ài)教育的程度，來(lái)進(jìn)行教育。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣的道理，我們要知道自己的企業(yè)正于哪個(gè)發(fā)展的階段，以及了解行業(yè)已處于哪個(gè)發(fā)展的階段，而采取不同的策略。怎樣做到知道這些發(fā)展規(guī)律性的東西呢。其實(shí)，不管是什么樣的市場(chǎng)都會(huì)遵循著起伏不定地發(fā)展著，市場(chǎng)沒(méi)有永遠(yuǎn)的牛市，同時(shí)也沒(méi)有永遠(yuǎn)的熊市。

在于如何去把握市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律?要了解國(guó)家政策，了解社會(huì)動(dòng)態(tài)，了解消費(fèi)者需求，了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將這些資源進(jìn)一步地整合之后，在“牛市“來(lái)臨之后，已做好“熊市“來(lái)臨之前準(zhǔn)備工作，而不至于在“熊市“來(lái)臨之時(shí)，自己企業(yè)從此陷入被動(dòng)的格局；在“熊市“來(lái)臨之時(shí)，已做好“牛市“來(lái)臨之前準(zhǔn)備工作，不至于“牛市“來(lái)臨之時(shí)，自己企業(yè)因?yàn)闆](méi)有把握機(jī)遇，而喪失了更大的發(fā)展空間。正如，巴菲特所說(shuō)，在別人恐慌時(shí)你貪婪，在別人貪婪時(shí)你恐慌。

吸引志同道合的人才加盟

強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱，這是市場(chǎng)的規(guī)律?？蔀槭裁词袌?chǎng)會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)者能越，而弱者越弱呢。也許人們會(huì)這樣認(rèn)為，強(qiáng)者自有過(guò)人之處，而弱者自有不如他人的地方，所以出現(xiàn)強(qiáng)弱對(duì)比。事實(shí)上，強(qiáng)者不是天生的，也是從弱小走上強(qiáng)大的過(guò)程。坦白說(shuō)，如果強(qiáng)大過(guò)于笨重，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有創(chuàng)新精神，終有一天會(huì)從強(qiáng)者走弱者的轉(zhuǎn)變。

例如，中國(guó)歷史最鼎盛時(shí)期是的唐朝，至于深受國(guó)外的推崇，而發(fā)展清朝的時(shí)候，根本上就沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)什么創(chuàng)新精神，從而導(dǎo)致被八國(guó)聯(lián)軍與日本入侵，走上衰敗的時(shí)期。那么，弱小善于利用自身的輕便的優(yōu)勢(shì)，同樣也從弱小走向上強(qiáng)大。比如，中國(guó)＊＊＊初創(chuàng)黨時(shí)，也是二十來(lái)個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)不斷的努力，最終推翻了國(guó)民政黨，解放全中國(guó)，將新中國(guó)帶領(lǐng)進(jìn)入歷史性的強(qiáng)大。

值得一提的是，為什么強(qiáng)者越強(qiáng)的呢。而在于強(qiáng)者具有完善市場(chǎng)機(jī)制，借用制度去影響人才，吸納人才，而不是挖人才。比如，可口可樂(lè)，他們從來(lái)就沒(méi)考慮過(guò)要去挖誰(shuí)，反過(guò)來(lái)的是，吸引眾多優(yōu)秀的人才向他們匯集，形成一股強(qiáng)大的力量，像這樣的公司想不讓他們成為強(qiáng)者是不太可能的事。其實(shí)，作為弱者是很難去吸引人才，就算挖來(lái)人才也不受你所用。

事實(shí)上，中小企業(yè)在市場(chǎng)沒(méi)有強(qiáng)大之前是屬于弱小的團(tuán)隊(duì)，在吸納人才上是很難吸引到更好更優(yōu)秀的人才，沒(méi)有人才加盟想將企業(yè)做大做強(qiáng)是很困難的事。

實(shí)際上，員工與企業(yè)是一種聯(lián)姻的關(guān)系。說(shuō)到聯(lián)姻關(guān)系，不得不說(shuō)，我們身邊所發(fā)生的各種各樣的婚姻。比如，你想去維系一段婚姻，不是用多少金錢(qián)就可以維系好；也不是用繩索綁住就能維系好，而是彼此之間要有共同的愿望，人生觀與價(jià)值觀，這樣才能很好地去維系一段婚姻。

那么，作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣的道理，我們不應(yīng)該去挖那些因主觀的原因不來(lái)公司，非要他來(lái)不可；也不因某種原因不想在公司工作的員工，非要留他不可。坦白說(shuō)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，他們也會(huì)隨企業(yè)而去。我們應(yīng)該去吸引那些志同道合的人才，這樣的人才受企業(yè)所用。更重要的是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇見(jiàn)瓶頸時(shí)，他們會(huì)與企業(yè)共患難，全力以赴，這時(shí)企業(yè)才能突圍，沖破困境，有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

人性化的管理模式

孫子兵法，“視兵如嬰兒，故與赴深溪，視卒如愛(ài)子，故與之俱死“。意思是說(shuō)，把士兵當(dāng)作嬰兒這樣對(duì)待，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)不會(huì)臨陣脫逃，就會(huì)同他去沖鋒陷陣;把士兵當(dāng)作自己的兒子一樣看待，在團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，就會(huì)隨他共生死。這里說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，在幾千年前孫武子就很好地提出來(lái)，人是有感情的動(dòng)物，只要平時(shí)善于對(duì)待他們，戰(zhàn)時(shí)一定與團(tuán)隊(duì)共進(jìn)退。

大家應(yīng)該知道，中國(guó)的國(guó)情與西方的國(guó)情有所區(qū)別，不管怎樣，中國(guó)人還是有感情。只要對(duì)待員工親如親兄弟姐妹一樣，相信企業(yè)遇到困難時(shí)，他們不臨陣脫逃的，一定與企業(yè)共同患難。據(jù)有很多求職稱，在一個(gè)企業(yè)工作錢(qián)當(dāng)然是重要的，因?yàn)闆](méi)有錢(qián)不知如何去生活;更重要的是，在一個(gè)企業(yè)要開(kāi)心地工作，如果不開(kāi)心，再多的錢(qián)都是假的，最終也會(huì)離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。這一點(diǎn)，用錢(qián)來(lái)留住員工，已一去不復(fù)返了。那么，作為企業(yè)應(yīng)該如何去做呢。

值得一提的是，作為企業(yè)者，應(yīng)該要了解的員工需求。據(jù)馬斯洛稱，人性需求分別為：生理需求、安全需求、被認(rèn)可需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等四個(gè)層次的需求點(diǎn)。

何謂生理需求？就是說(shuō)，人在一個(gè)地方要有生存的權(quán)利，如果連生存的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，就沒(méi)必要再談其它的了。當(dāng)有了生存的權(quán)利之后，人性又會(huì)往高一層次的需求，就是安全需求，希望活更安全與長(zhǎng)久的和平。那么，人是多性的動(dòng)物，滿足了這樣，人性會(huì)往更高層次需求，有了生存到安全。在一個(gè)地方工作久了，付出了很多，就如人們常說(shuō)，沒(méi)有功勞也有苦勞的道理是一樣，所付出就會(huì)希望被大家的認(rèn)可。

也就是說(shuō)，人性是自私的，他們所做的東西，那怕在別人眼里是做不太理想，同時(shí)也希望被別人尊重與認(rèn)可，要不他們就沒(méi)有積極性，沒(méi)有積極性，剩下你是知道工作沒(méi)有什么干勁，事情難免做得不如前了。當(dāng)有了被認(rèn)可之后，又會(huì)往更高層次需求，就是自我實(shí)現(xiàn)需求。

也就是說(shuō)，每個(gè)人將所有的事情做好，一定得到回報(bào)。比如，職務(wù)提升，待遇提高等等。也許，有部份讀者感到很郁悶，要求也太多了吧!有這樣的反應(yīng)就對(duì)了，我們可以反位思考，當(dāng)自己去做時(shí)，何不是有這樣那樣的要求呢。(道盛營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)：庾文相)