2月24日是喬布斯的生日，這個雙魚座男人，在他過去的56年里，人生彪悍，狠字當(dāng)頭，他是硅谷的首席創(chuàng)新總監(jiān)，商界貝多芬，IT業(yè)的拿破侖，當(dāng)然，他也被稱為“美國最粗暴的老板“，就在去年，他罵過谷歌的“不作惡“是狗屎以后，又痛罵Adobe Flash。

但是，喬布斯正變得虛弱，他的近況不太好，甚至有謠言說“只有六周生命“，他最近的照片被曝光，依舊是標(biāo)志性的new balance鞋子，牛仔褲，套頭衫，不過，猛人喬布斯變得消瘦、步履蹣跚，他牽動了全球的眼光，大家都在猜想離開喬布斯的蘋果該走向何方?

不管如何，有理由相信：喬布斯為這個世界透支了生命。喬布斯在斯坦福有個著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因為幾乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下?！?/p>

喬布斯對中國商界也有著標(biāo)桿性的意義，他是田溯寧眼中的夢想戰(zhàn)士--不遜于雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄;他是李開復(fù)眼中的創(chuàng)新教父--擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣;他是＊＊眼中的趨勢大師--熱情、主見和雄辯;他是王志東眼中的大俠--類似于《俠客行》里的石破天;他是潘石屹眼中的冒險商人;他是唐駿眼中不求物質(zhì)的理想派。

圍繞喬布斯有N多標(biāo)簽、關(guān)鍵詞，那么對中國CEO而言，什么才是喬布斯最重要的東西?什么是喬布斯的原點?

這是我眼中喬布斯給中國CEO的三堂必修課：

第一堂課 深度理解“人性“，而非技術(shù)。

不少人會疑問：為什么不是設(shè)計?

我認(rèn)為，在喬布斯的哲學(xué)里，設(shè)計很重要，設(shè)計是手段，但不是本質(zhì)。如果設(shè)計是喬布斯的關(guān)鍵法則，如何解釋NeXT的失敗，當(dāng)時的NeXT電腦可謂酷的一塌糊涂。

先看看最近的熱點，蘋果的市值超過微軟1000多億美元，相當(dāng)于超越了一個惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年里，微軟算是喬布斯的頭條大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立自己的品牌個性。惠普則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實上，喬布斯的硅谷之夢起源于惠普。

蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對于微軟、惠普這種技術(shù)大拿型公司，蘋果市值的狂飆，一個至關(guān)重要的大形勢是移動互聯(lián)網(wǎng)，依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端，喬布斯已經(jīng)建立了一個龐大的移動帝國。

很有意思的是，近10年來，PC業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，并不是技術(shù)派先驅(qū)的蘋果基本都踩對了點，從PC到消費電子，到互聯(lián)網(wǎng)，再到移動互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯靠的不是一種技術(shù)導(dǎo)向，說我要稱霸移動互聯(lián)網(wǎng)什么的，而是基于深度理解“人性“后的殊途同歸，換句話說，這是一種基于“人“的競爭力。

喬布斯的人本競爭力有三個關(guān)鍵詞：

1、喬布斯的哲學(xué)是“做正確的事“，這個正確，不是技術(shù)，不是設(shè)計，不是美學(xué)，而是“人性“。事實上，在當(dāng)時，喬布斯眼中的“正確的事“，都很反傳統(tǒng)、非主流。

舉個例子，1998年，喬布斯推出iMac的時候，機(jī)器沒有軟驅(qū)，現(xiàn)在看來沒有什么，當(dāng)時當(dāng)時引起了媒體和顧客的強(qiáng)烈＊＊。一些權(quán)威人士也分析說，缺少軟驅(qū)是一個致命的錯誤，這一錯誤注定iMac會失敗。

喬布斯發(fā)表了一個言辭激烈的批駁，他說，“看吧!你應(yīng)該要做正確的事。就拿軟驅(qū)來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上?“

喬布斯相信，軟驅(qū)將逐漸被淘汰。拋棄軟驅(qū)、使用USB接口的決策為iMac注入的超前一步的亮點。

喬布斯靠著這種對消費者心理的“深潛“，不斷制造顛覆，比如iPhone。iPhone的多點電感觸屏，它采用的并非筆觸屏(電阻式觸摸屏)，而是更為先進(jìn)的指觸屏( 電容式觸摸屏)。用手指點就可以，而那種筆尖才能點的屏，就會很容易誤點或漏點。

iPhone有紅外感應(yīng)功能，打電話時自動關(guān)閉屏幕。當(dāng)你將iPhone貼著臉部打電話時，iPhone會自動關(guān)閉屏幕省電。

這并不是多高明的技術(shù)，為什么不少標(biāo)榜“以人為本“的公司沒有發(fā)現(xiàn)。

2、打造A級人才的“海盜團(tuán)隊“。

1名出色員工=50名平庸員工。網(wǎng)絡(luò)一流人才，或者說組建由一流的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組“，一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計能入他法眼的人并不多。

喬布斯發(fā)現(xiàn)人才的一個法則就是拷問這個人才的基本面，激情、創(chuàng)新以及應(yīng)對壓力的能力。

比如他會問一個必問題“你為什么來這里?“不少人被問倒。

這是因為：喬布斯要求，面對一個問題，關(guān)鍵是要找到一流的解決方案，而不是找到短時間奏效的解決方案。創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)就對蘋果的這段經(jīng)歷印象深刻，當(dāng)時，李開復(fù)加入蘋果時才28歲，當(dāng)時是在語音識別項目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開復(fù)還小。但他們是全美軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果的海盜文化。

在蘋果，“感情用事“可是個重要詞語，蘋果的設(shè)計師在稱呼自己產(chǎn)品為“這個伙計“。

正是這種海盜精神，這種獨特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛“的核心。

喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白，可以作為他理解“人性“的終極法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其復(fù)雜性，也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步，通常就會停下來。可是真正了不起的人卻會繼續(xù)探索，最后終能找出隱身于問題背后的癥結(jié)之所在，進(jìn)而提供一套漂亮而優(yōu)雅的解決之道。這就是我們在設(shè)計麥金塔時的野心。“

3、應(yīng)用創(chuàng)新是王道。

什么是創(chuàng)新的關(guān)鍵?不少公司認(rèn)為技術(shù)、研發(fā)費用是關(guān)鍵，喬布斯卻認(rèn)為，錢不是關(guān)鍵。先看看微軟的研發(fā)投入，2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少的可憐，但是獲得的收益并不少。

喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表明并不是什么東西都可以用錢買得到的?！?/p>

而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個 “技術(shù)創(chuàng)新“驅(qū)動的時代徐徐落幕，繼而是一個“應(yīng)用創(chuàng)新“時代大幕的開啟。

喬布斯實際上走的是一條應(yīng)用創(chuàng)新的路徑，喬布斯擅長激發(fā)創(chuàng)意人才的潛力，他制造的產(chǎn)品都能深深打動人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機(jī)“哲學(xué)--拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動消費者內(nèi)心的最直接路徑，不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應(yīng)用創(chuàng)新理念。

《喬布斯管理日志》有不少這樣的故事，有個極端的例子，1980年的一天，喬布斯帶著一本電話薄走進(jìn)一場設(shè)計會議，并把電話薄扔在桌子上。喬布斯說，“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會受不了?！?/p>

當(dāng)時，房間的人都傻了，這本電話薄只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小，實現(xiàn)它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進(jìn)那么小的箱子里。

后來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋里。

當(dāng)然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也不是完全搞定消費者的神人。

對中國CEO而言，這種以“消費者為中心“的應(yīng)用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。

第二堂課 持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人“。

“產(chǎn)品挑選人“是一個硅谷術(shù)語，根據(jù)慣例，新成立公司的第一個產(chǎn)品必須成功，或者說，第一個產(chǎn)品必須是“殺手級“的，如果第一個產(chǎn)品沒有成功的話，這家公司必定失敗。

但是，很多新創(chuàng)公司只是一群擁有才華與想法的工程師，但是卻沒有想出要開發(fā)什么產(chǎn)品，這時候，就必須 要有一位知道該開發(fā)何種產(chǎn)品的“產(chǎn)品挑選人“ 來指導(dǎo)，他們所擁有的核心技能就是從眾多想法中挑選出最關(guān)鍵的。

喬布斯是一個強(qiáng)悍的產(chǎn)品挑選人，最厲害的是，他的持續(xù)狂奔，不斷升級，把很多公司拋在腦后。相反，不少公司陷入絕境，一個重要原因就是產(chǎn)品挑選人缺位，要么是創(chuàng)始人離開，要么是創(chuàng)始人不能持續(xù)升級，要么是后繼乏力。

做一個持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人“，喬布斯也有三個關(guān)鍵詞：

1、讓產(chǎn)品人成為公司的核心。

喬布斯曾經(jīng)說過，當(dāng)產(chǎn)品人不再是推動公司前進(jìn)的人，而是由營銷人推動公司前進(jìn)，這種情況是最危險的。

喬布斯的一個重要工作就是聚焦于產(chǎn)品，他稱之為蘋果的地心引力?！笆袌鲂枰环N以產(chǎn)品為導(dǎo)向的文化，在技術(shù)公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程師和聰明的員工;但是從根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力“。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術(shù)片段。這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品?！?/p>

反觀很多中國公司，度過創(chuàng)業(yè)期之后，產(chǎn)品人缺位開始嚴(yán)重，利潤中心化開始上升，官僚化開始泛濫，大公司病成為頑疾。

2、蘋果式變現(xiàn)手段的秘密。

喬布斯不僅是個用戶體驗高手，也是一個變現(xiàn)手段高手。

喬布斯的商業(yè)模式，大概有三個階段。第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價模式，喬布斯在創(chuàng)業(yè)初期，重返蘋果的早期，都是這種模式。喬布斯甚至底氣十足地說：“我們的目標(biāo)并不在于制造出市場上最廉價的產(chǎn)品，而是制造出最優(yōu)良的產(chǎn)品。如果這意味著麥金塔系列產(chǎn)品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。“

第二階段是硬件+軟件的吸金組合拳。先是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價吸引蘋果粉絲，2001年iPod剛推出是高達(dá)399美元。隨后，容量更大的iPod推出，定價499美元。再隨后，吹響向大眾市場進(jìn)攻的號角，iPod mini定價299美元，iPod shuffle才99美元。然后，推出延伸周邊產(chǎn)品上，類似于iPod Hi-Fi。

更狠的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。

這個吸金組合拳是逐步完善的，在他接下來推出的iPhone、iPad等明星產(chǎn)品上，都看到這種類似的吸金線路。

第三階段是升級為平臺，下面展開了說。

3、升級為不怕“企鵝難題“的平臺。

喬布斯對蘋果的最大貢獻(xiàn)可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺的上量，再以平臺來擴(kuò)大新的硬件需求。

香港中文大學(xué)決策科學(xué)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)系教授杜志挺認(rèn)為，喬布斯利用平臺的網(wǎng)絡(luò)價值來克服另一個平臺的企鵝難題。

所謂企鵝難題，就是沒有愿意負(fù)擔(dān)高風(fēng)險，并在這個平臺仍然低價值時先開始采用，但是因為沒人愿意開始使用，于是沒有人使用。當(dāng)沒人愿意用時，一個平臺可能就因不堪虧損而消失。

說的直白點，就是先用iPod來賣iTunes，再以iTunes來賣iPhone，用iPhone來賣App Store，然后繼續(xù)賣iPad。

第三堂課 做不好品牌，就不是好CEO。

這堂課也許是難度最低的，因為中國CEO大多都是品牌好手。但是，喬布斯最強(qiáng)悍的地方在于，他把蘋果品牌做成了一個近似于＊＊的存在。

喬布斯認(rèn)為，品牌僅次于技術(shù)。他有一個品牌秘方：革命性技術(shù)與營銷的結(jié)合才是蘋果成功的關(guān)鍵。喬布斯的品牌秘方也有三個關(guān)鍵詞：

1、布道者喬布斯的明星效應(yīng)。

喬布斯其實是蘋果的第一大品牌，喬布斯擁有非常強(qiáng)大的煽動力，他有著傳奇故事，跌蕩人生，以及讓人愛恨交織的狠招。想想喬布斯1983年如何說服百事可樂總裁約翰?斯卡利加盟蘋果：你想賣一輩子糖水，還是改變世界?

喬布斯在品牌上的確有一手，他就是擅長與眾不同地搞事情。1997年，喬布斯重返蘋果時的一大拯救戰(zhàn)略就是發(fā)力品牌。他說：“蘋果公司每年花費1億美元做廣告，但并沒有取得很好的效果。我們將繼續(xù)用每年1億美元來做廣告，但這一次要取得好的效果。“

這就是他的厲害之處，他靠改變打法來贏。

2、蘋果的品牌基因很強(qiáng)大。

這種基因不是一朝一夕煉成的，我的考證表明，它可以追溯到1978年，當(dāng)時，負(fù)責(zé)公關(guān)與市場的專家麥金納為蘋果制定的三條品牌黃金法則，它寫在一份字跡模糊不清的備忘錄上，這份文件也是多年來蘋果每位新進(jìn)員工必讀的金科玉律：

理念--如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要;

重點--優(yōu)先做好已決定的事，次要的事情予以剔除;

做法--人們常以封面判斷書本，以業(yè)務(wù)核心來判斷公司，以品質(zhì)來判斷產(chǎn)品的良莠。

3、與用戶共建品牌。

蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司，喬布斯從一開始，就親自打理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富“計劃的根本。蘋果公司樂意幫助他們分享軟件或?qū)I(yè)知識。因而產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲，他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。

喬布斯試圖與顧客共建品牌。這其中的關(guān)鍵是，蘋果負(fù)責(zé)引爆點，而廣大的顧客則免費參與傳播。

蘋果的產(chǎn)品也體現(xiàn)著用戶的投票權(quán)，賦予消費者更高的“權(quán)力“。比如，社會學(xué)家曾做過研究，iPod有著鮮明的社會學(xué)意義，它讓消費者擁有更龐大的音樂控制權(quán)。

另外一個例子是蘋果的品牌體驗店，很奢侈，很夢幻。喬布斯所言的就說，不只是“簡單“的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗新產(chǎn)品的夢幻之地。

這就是喬布斯之道，“以微小方式改變世界“--光有雄心和豪情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要有切實可行的戰(zhàn)術(shù)和手段來實現(xiàn)它。對中國CEO而言，這其實比蓋茨之道更容易復(fù)制。