如何在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競爭力是每一個企業(yè)都必須思考、面對和解決的問題，尤其在全世界的經(jīng)濟低迷期更為重要。在近代歷史上，豐田汽車公司的崛起正是因為他們在最困難、最落后的時候，看到了隱藏在生產(chǎn)線上的巨大空間和商機，才書寫了豐田今天的神話故事，那就是在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競爭力。

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟百廢待興，日本政府制定了 “國民收入倍增計劃“，把汽車工業(yè)作為重點發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，組織產(chǎn)業(yè)界人士前往汽車強國美國考察。當時福特公司在底特律的轎車廠每天能生產(chǎn) 7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但是來自豐田公司的代表考察了美國這個廠之后，在考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能“。豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費，包括：殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動，商品的不必要運輸，各種等待等。正是這些浪費的存在，使得他們看到了“改進的可能“，找到了在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競爭力的突破口和信心。

對于櫥柜企業(yè)來講，在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競爭力將為企業(yè)在成本、質(zhì)量、交貨期和利潤方面帶來實實在在的好處，更可以幫助企業(yè)培養(yǎng)具有應變能力、解決問題的能力和增強員工的質(zhì)量意識，從而使企業(yè)無論從軟件到硬件都具備應對市場變化的核心競爭力。

通過生產(chǎn)線的優(yōu)化和改善來提高企業(yè)競爭力，不僅僅體現(xiàn)在消滅浪費和獲得更大的利潤上，其必不可少的作用還表現(xiàn)在通過協(xié)調(diào)、開發(fā)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)之間的相互關系謀求企業(yè)綜合競爭力的提高，從而具有構(gòu)筑成功商業(yè)模式的能力，是挽救制造業(yè)，使其復活的關鍵。

1、 櫥柜企業(yè)生產(chǎn)線的現(xiàn)狀與存在的浪費

櫥柜行業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場管理精湛的企業(yè)風毛鱗角，絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品形象要遠好于生產(chǎn)現(xiàn)場，以至于你不會相信那些產(chǎn)品是在這樣混亂的環(huán)境中生產(chǎn)出來的。因為管理混亂，普遍都存在著制造過多的浪費，存貨的浪費，不良重修的浪費，動作的浪費，加工的浪費，等待的浪費，搬運的浪費等。而且浪費之驚人，令人瞠目。

例如，很多櫥柜企業(yè)在物料方面、工時方面和設備方面的浪費都是巨大的。例如，在櫥柜企業(yè)，一般人造板的出材率大多在70-80%，實木的出材率在 50-70%左右，油漆的利用率在50%左右，砂紙的利用率在30-40%左右，設備的利用率在50-70%左右，工時的效率在55%左右。其他的浪費，如庫存的浪費，在制品的浪費，返補件的浪費也是非常嚴重。因此，只有認識浪費，發(fā)現(xiàn)浪費和消滅這些浪費，才能真正改善生產(chǎn)線的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，才能使生產(chǎn)線具有競爭力。

在日文里，浪費，不光是可見的額外付出和多余的部分叫浪費，浪費還帶有更深一層的內(nèi)涵。因為，工作是由一系列的流程或步驟所構(gòu)成的，從原材料開始，到最終產(chǎn)品或服務為止，在每一個流程，將價值加入產(chǎn)品內(nèi)，然后再送到下一個流程。在每一個流程里的人力或機器資源，若不是從事有量意識非常淡薄，生產(chǎn)管理水平很低，同時也反映了該企業(yè)在標準化、規(guī)范化和精細化管理方面的意識和水平都極其低下。

質(zhì)量是企業(yè)的生命。豐田是這樣認為的，也是這樣做的。為此才有了TQC(Total Quality Contral)全員質(zhì)量管理、JIT(Just In Time)及時化生產(chǎn)以及 TMP(Total Productive Maintenance)全面生產(chǎn)保養(yǎng)等一系列理論和方法。而很多櫥柜企業(yè)對“質(zhì)量是企業(yè)的生命“的理解大多還停留在口號上，沒有落到實處。究其原因，歸根結(jié)底是企業(yè)領導的觀念問題。改善本身并不難，難的是從老板到管理層觀念的改變。不把質(zhì)量問題看成是戰(zhàn)略問題，不把改善作為戰(zhàn)略方針，要取得質(zhì)量的改善和改善的成果是很困難的。

2、改善的目標--避免“多余、浪費、不穩(wěn)

是豐田精益制造的核心思想，也是改善的主要目標。

一、多余

西方的經(jīng)濟訂貨批量(EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威爾森分別推出，多年來一直是庫存管理的基礎)一直是避免多余訂貨的方法。然而 JIT要求的訂貨批量比EOQ還小，按理想只訂一件。因為：

(1)批量減少可以給企業(yè)帶來很多好處，包括減少廢品、提高質(zhì)量、減少返工、迅速反饋誤差等，從而引起對時間問題的關注和大大縮短交貨時間。

(2)在EOQ公式中，認為調(diào)整/訂貨費都是一定的，而在精益制造中卻認為這些費用是可以不斷降低的，因此，保證現(xiàn)吃現(xiàn)做，才能不占用大量的資金，也因此不會采購大量的原輔材料和生產(chǎn)大量的在制品，以免造成各種浪費。而我們的很多老板，對員工工資、培訓費、研發(fā)費等，往往是算得很精細，但對一定范圍的廢品和返工卻無動于衷，甚至認為是合理存在;對庫存、機器調(diào)整和其他搬運等費用更是視而不見。其實這些都是一筆很大的，而且是多余的成本。因此，改變對物料采購和生產(chǎn)組織的批量認識，進一步通過供應鏈管理和技術攻關降低批量，努力做到 “零庫存“、“零缺陷“，才能保證“現(xiàn)吃現(xiàn)做“ 的原料供應和制作的速度以及靈活性，企業(yè)應變市場的能力才能極大提高。

二、浪費

櫥柜企業(yè)的質(zhì)檢員大都按西方的抽樣統(tǒng)計原理，允許有一定百分比的廢次率(一般允許1%～3% 的次品率)存在，但在日本這些被看作是浪費而不被允許。其核心思想和做法是：

(1)完全消滅批量(理想情況下)，因此沒有可供抽樣的批量，也沒有每批產(chǎn)生百分之幾廢品率的機會。

(2)質(zhì)量管理在源頭--工人，而不是質(zhì)量檢驗部門。質(zhì)量都是由工人負責，不用經(jīng)質(zhì)檢員檢測便流到后工序。允許1%～3%缺陷存在的思想和做法是錯誤的。這意味著，要想用100%的合格品交貨，生產(chǎn)數(shù)量就一定要大于訂單數(shù)量，多做的產(chǎn)品不僅影響生產(chǎn)進度，還會增加成本，減少利潤，降低員工的質(zhì)量意識。

三、不穩(wěn)

我們的大多數(shù)企業(yè)幾乎在每一個工序點都有存儲區(qū)，用于防止生產(chǎn)不穩(wěn)造成的波動。如某櫥柜企業(yè)，一個月生產(chǎn)700萬左右的產(chǎn)品，在制品至少有 700萬至900萬元人民幣，生產(chǎn)面積1萬多平方米。對于板式櫥柜企業(yè)來說，設備占用的面積也就是五分之二左右，大多數(shù)面積都被在制品所占。該企業(yè)負責生產(chǎn)的主管說，只有在現(xiàn)場保證以上數(shù)量的在制品，才能生產(chǎn)出700萬左右的成品，他認為這是正常的，也是應該的。正是管理人員這種不正確的思維，使企業(yè)的現(xiàn)場問題越來越嚴重。然而在JIT 里，這種做法和思想都是不允許的。精益制造的解決辦法是--去掉庫存，暴露不穩(wěn)，從而消除不穩(wěn)的原因。

避免“多余、浪費、不穩(wěn)“，這些樸素的思想和方法幫助日本成就了制造強國，被實踐檢驗是正確有效的。因此，值得在此提<出，并希望大家能不斷改變觀念，并在生產(chǎn)中努力避免“多余、浪費和不穩(wěn)“，從而取得改善勝利。

3.結(jié)語

通過生產(chǎn)線的優(yōu)化和改善來提高企業(yè)競爭力，不僅僅體現(xiàn)在消滅浪費和獲得更大的利潤上，其必不可少的作用還表現(xiàn)在通過協(xié)調(diào)、開發(fā)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)之間的相互關系謀求企業(yè)綜合競爭力的提高，從而具有構(gòu)筑成功商業(yè)模式的能力，是挽救制造業(yè)，使其復活的關鍵。因此，生產(chǎn)線的變革不僅僅是站在生產(chǎn)的立場上，而是要站在全局的立場上進行。在“供大于求的時代“和“價值觀變化很快的時代“，只有以正確把握市場需求為重點來進行生產(chǎn)線的變革，力求做到企業(yè)無界線，把與商品有關的從上游到下游的所有企業(yè)作為對象，致力于提高生產(chǎn)效率，能做到與市場相適應，才能獲得利益最大化。(來源:搜狐家居)