筆者在給一家發(fā)展了十年以上的民營企業(yè)做管理診斷的時候，該企業(yè)的董事長對企業(yè)十多年的發(fā)展非常不滿意，與該企業(yè)幾乎同時起步的競爭對手已經(jīng)是發(fā)展成全國一線強勢品牌，老大地位已經(jīng)不可撼動。而該企業(yè)雖然近幾年也有長足的進(jìn)步，但已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。該企業(yè)董事長對現(xiàn)有的企業(yè)高層團隊也有很大的不滿，也曾經(jīng)在五年前就有意引進(jìn)過一位職業(yè)經(jīng)理人，給予高薪并委以企業(yè)重任，但這位職業(yè)經(jīng)理人不過才干了三個月就主動離職而去。搞得該企業(yè)董事長一著被蛇咬三年怕井繩，從此因噎廢食，再也沒有敢引進(jìn)過職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)筆者細(xì)致地問道該企業(yè)董事長如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時，筆者當(dāng)場就斬釘截鐵地判斷當(dāng)時的引進(jìn)方式肯定要以失敗告終。該企業(yè)董事長認(rèn)識了一家培訓(xùn)公司的老總，這位培訓(xùn)公司的老總培訓(xùn)能力很強，溝通能力也非常強，直到今天這位董事長還慨嘆這位職業(yè)經(jīng)理人是他見過的最有溝通能力的一位。董事長不惜重金把這位職業(yè)經(jīng)理人挖角到自己的企業(yè)，并馬上委以營銷總經(jīng)理的重任。

筆者當(dāng)即指出兩點：一是這位職業(yè)經(jīng)理人的技能與該企業(yè)并不匹配和吻合。該企業(yè)是從事的定制類的行業(yè)，對高層管理者的精細(xì)管理、執(zhí)行力管理都有很高的要求，溝通能力強、培訓(xùn)能力強，雖然是優(yōu)點，但與該企業(yè)對高管的能力要求并不匹配，甚至有點南轅北轍。搞培訓(xùn)的人一般都有激情，但對企業(yè)繁瑣的細(xì)節(jié)管理并不一定有耐心和毅力。

該企業(yè)董事長也承認(rèn)這位職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)干了三個月就離職，后來自己當(dāng)了經(jīng)銷商，也沒有做起來，也以失敗告終。看來，這位職業(yè)經(jīng)理人是不太適合做企業(yè)和實體的。二是該企業(yè)的董事長不應(yīng)該把引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人直接空降到高管的崗位，而沒有任何過渡措施。該企業(yè)一直是家族式管理，大部分員工只認(rèn)人根本不認(rèn)制度，有時老板說話，下邊的人都指揮不動，更何況新來的高管。

直接空降必然激化職業(yè)經(jīng)理人和現(xiàn)有團隊的矛盾，讓職業(yè)經(jīng)理人暴露在光天化日之下，企業(yè)的原有團隊躲在暗處不停地放冷箭，這位職業(yè)經(jīng)理人不走人才怪。

該企業(yè)董事長正確的做法是應(yīng)該先不要給這位職業(yè)經(jīng)理人馬上委以重任，而是先要讓這位職業(yè)經(jīng)理人熟悉企業(yè)的實際情況，特別是從基層開始熟悉，對該企業(yè)的所有相關(guān)崗位和流程了解清楚后，董事長應(yīng)再與這位職業(yè)經(jīng)理人溝通，聽聽這位職業(yè)經(jīng)理人的想法和判斷，看看這位職業(yè)經(jīng)理人有無信心和能力來解決該企業(yè)的問題。如果這位職業(yè)經(jīng)理人的回答是肯定的，并能給董事長以明確的思路和方法，該董事長再對這位職業(yè)經(jīng)理人委以重任也不遲。這樣做，可能更加穩(wěn)妥和有效。

由于這位董事長在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的因噎廢食，企業(yè)一直沒有新鮮血液，家族內(nèi)部人的能力又不夠，客觀上影響了該企業(yè)的發(fā)展，錯過了行業(yè)發(fā)展的一些絕佳機會，多年下來使企業(yè)一直沒有大的起色。

筆者對有類似情況的民營企業(yè)的老板，給出的建議是：企業(yè)要發(fā)展，家族企業(yè)并不可怕，可怕的是一直沒在家族企業(yè)里引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，沒有建立職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤和環(huán)境。民企老板不要因為在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上，一朝被蛇咬，就因噎廢食。

正確的做法是，民企的老板應(yīng)該反思為何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人失敗了，找出真正的原因，再對癥下藥。一是民營企業(yè)老板要善于利用外腦，如找獵頭公司幫助物色合適的職業(yè)經(jīng)理人人選。二是民企老板可以從與自己的行業(yè)有關(guān)聯(lián)的其他成熟行業(yè)里，定向挖掘自己需要的人才。比如上述案例企業(yè)的董事長就可以從成熟的國內(nèi)企業(yè)如海爾、日本企業(yè)、臺灣省企業(yè)里物色執(zhí)行力強的高管人才來引進(jìn)。因為海爾、日本企業(yè)和臺灣省企業(yè)的文化都非常注重執(zhí)行力，正好能彌補上述案例企業(yè)和老板自身的不足。

總之，要想發(fā)展壯大的民營企業(yè)老板，除非自己家族的人都能力很強，不用引入職業(yè)經(jīng)理人，否則，民企老板就應(yīng)該盡早地解決引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的問題，跳出“引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是找死，不引進(jìn)等死“的怪圈，盡快駛?cè)肫髽I(yè)發(fā)展的快車道。

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