南橘北枳，這句成語大家都非常熟悉，意思是南方的一種植物到了北方，由于不服水土，就會變成另外一種植物。這句成語說明的道理就是一方水土養(yǎng)一方人，挪了窩，可能就面目全非了。

現(xiàn)在很多廠家的渠道都是由經(jīng)銷商來構(gòu)成的。為什么選擇經(jīng)銷商，而不是廠家派自己的人自己做，其中最大的一個原因就是經(jīng)銷商性質(zhì)決定的：即經(jīng)銷商絕大多數(shù)是本地人經(jīng)營本地生意。廠家借助經(jīng)銷商的，就是這個核心資源。因為是本地人，又是在本地做生意，熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，有多年構(gòu)筑的人脈網(wǎng)絡(luò)，做起事來，相對順風(fēng)順水，這些都是廠家可以借助的資源，這些資源是廠家派自己人在短期內(nèi)無法解決和難以復(fù)制的。本地人到外地、異地做生意的經(jīng)銷商，在中國經(jīng)銷商這個群體里面，占絕對的少數(shù)。雖然也有成功的案例，但還是極少數(shù)。正應(yīng)了上邊那句成語，經(jīng)銷商如果異地做生意，就是南橘北枳，玩不轉(zhuǎn)了。

在有些情況下，廠家會主動要求、吸引本地的經(jīng)銷商到異地去做生意，這在廠家的叫法叫“引商”。一般來講，廠家做引商，都是把做的好的地方的經(jīng)銷商引導(dǎo)到做的不好的地方去做經(jīng)銷商。廠家主動做引商的動作有下邊三種情況。

第一種情況是把經(jīng)銷商引到空白市場。由于廠家的銷售網(wǎng)絡(luò)還不健全，廠家會給予一定的優(yōu)惠政策和市場承諾，讓做的好的經(jīng)銷商去異地空白區(qū)域去做經(jīng)銷商。這種情況，廠家是非常愿意做的，畢竟空著也是空著，找一個新商還不如引入一個廠家知根知底的老商，廠家對新市場的把握度更高些。經(jīng)銷商也比較歡迎這種做法，畢竟是擴大自己的地盤，又沒有歷史負擔(dān)，相對起步順利些，一張白紙畢竟是容易畫畫的。只要廠家與經(jīng)銷商談妥條件，這種引商一般不會有太大問題。

第二種情況是把經(jīng)銷商引到老市場。這個老市場多半是原有經(jīng)銷商經(jīng)營不善，廠家對原有經(jīng)銷商不滿，主動砍掉原有經(jīng)銷商的區(qū)域。這些老市場多半是原有經(jīng)銷商留下個爛攤子，廠家招新商難度比較大，招一個合格的新商也不容易，畢竟爛攤子的市場比空白市場對經(jīng)銷商經(jīng)營管理能力有更高的要求。這時，廠家會主動找做的好的區(qū)域的老經(jīng)銷商來接收這個爛攤子，做成功的可能性會比新商要高些。這種情況下，廠家要做到的，一是處理好原來經(jīng)銷商留下的爛攤子，做好收尾和“擦屁股”的工作，盡量減少接手老商的麻煩;二是給接手的老商一定期限的“休養(yǎng)生息”時間，廠家不要急于打糧食。

第三種情況就是廠家與經(jīng)銷商合資或合股，共同經(jīng)營一個區(qū)域市場。這種情況一般是廠家把自己的戰(zhàn)略市場、重點市場，交給一個在其他區(qū)域做的非常好的經(jīng)銷商，利用這個經(jīng)銷商的能力來突破戰(zhàn)略、重點市場。經(jīng)營能力好的經(jīng)銷商與經(jīng)營能力差的經(jīng)銷商確實有天壤之別，廠家往往看重優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的能力，把優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商引入廠家的重點市場、戰(zhàn)略市場來共同經(jīng)營。

在第三種情況下廠家引商如果想操作成功，廠家必須把握好四個關(guān)鍵點。第一就是對經(jīng)銷商核心能力的判斷。廠家要想引商成功，一定要考察和判斷經(jīng)銷商的經(jīng)營團隊的能力和拓展能力，這對經(jīng)銷商異地經(jīng)營非常關(guān)鍵，因為經(jīng)銷商原來在本地的很多人脈和市場關(guān)系，在異地已經(jīng)沒辦法復(fù)制了，所以經(jīng)銷商重新經(jīng)營一個團隊的能力和重新開疆拓土的業(yè)務(wù)拓展能力就顯得至關(guān)重要了。

第二就是廠家與經(jīng)銷商的股份比例。一般是廠家占大股，經(jīng)銷商占小股，根據(jù)經(jīng)銷商的貢獻程度可以適當(dāng)調(diào)整，但廠家的防守底線就是廠家占51%，經(jīng)銷商站49%。廠家必須有絕對的控制權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)，否則經(jīng)銷商做大之后，就很容易出問題。

第三就是對合股經(jīng)營的公司必須在核心高層崗位，如銷售、財務(wù)等，派駐廠家的人員，以保證信息的通達、執(zhí)行的力度，也避免如果萬一經(jīng)銷商“反水”之后，帶走整個團隊，讓廠家大傷元氣。

第四設(shè)計好退出機制。廠家愿意與經(jīng)銷商合股經(jīng)營、共享蛋糕，多少有些廠家的無奈，是因為廠家靠自己的力量做不起來才引入優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商來經(jīng)營。廠家引入經(jīng)銷商進來，多半是希望經(jīng)銷商能雪中送炭，力挽狂瀾的。廠家的重點市場、戰(zhàn)略市場一旦做大做強了，雙方之間必然會產(chǎn)生一些分歧，畢竟廠家關(guān)注的是品牌的長遠利益，而經(jīng)銷商關(guān)注的相對是短期利益，矛盾不可避免。廠家出于戰(zhàn)略高度和長遠考慮，很可能讓經(jīng)銷商放棄共同經(jīng)營的戰(zhàn)略或重點市場。

如果在引商合作前，廠家與經(jīng)銷商沒有定好經(jīng)銷商的退出機制，就會導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿和一系列的矛盾、利益糾葛，對現(xiàn)有市場造成負面影響。所以廠家在引商前，一定要有長遠眼光，設(shè)計好經(jīng)銷商的退出機制。

引商，是廠家借助經(jīng)銷商的力量，迅速發(fā)展壯大的一劑良方，特別是對發(fā)展期的廠家。引商，用不好，就會南橘北枳，適得其反;用好了，就會“南橘不北枳”，加速廠家的網(wǎng)絡(luò)布局和銷量增長。