當(dāng)前的櫥柜產(chǎn)業(yè)，隨著行業(yè)渠道的不斷發(fā)展成熟，一些區(qū)域經(jīng)銷商壯大起來，隱隱有脫離廠商控制范圍的趨勢，傳統(tǒng)上廠商管理經(jīng)銷商的渠道體系已經(jīng)在悄然改變。

櫥柜“渠道品牌化”真的是大勢所趨嗎?

櫥柜渠道品牌產(chǎn)生的根源及其未來發(fā)展趨勢的角度，結(jié)合全球化背景下其他行業(yè)的案例啟示，探討出一套以櫥柜企業(yè)為訴求主體的系統(tǒng)創(chuàng)新方法，致力于解決渠道品牌突然強(qiáng)勢情況下，產(chǎn)品品牌如何與渠道品牌有效對接的難題。

驅(qū)使櫥柜渠道品牌崛起的兩大產(chǎn)業(yè)因素產(chǎn)業(yè)集中化趨勢使渠道品牌的崛起成為必要任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)過從零散到集中的過程，經(jīng)濟(jì)學(xué)＊＊這一過程稱之為產(chǎn)業(yè)的“成熟周期”。在中國，整個產(chǎn)業(yè)價值鏈成熟的時間并不是同步的，一般意義上，集中化的趨勢會首先出現(xiàn)在上游的生產(chǎn)制造企業(yè)，這是因為在生產(chǎn)制造型企業(yè)，所需資源是顯而易見的，像資本、原料、設(shè)備、規(guī)模、員工等等都是看得見摸得著的，所以在運營競爭的過程中，這些生產(chǎn)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的速度會更快，當(dāng)行業(yè)可見資源在生產(chǎn)制造型企業(yè)的優(yōu)化集中基本完成時，整個行業(yè)就只會剩下數(shù)個規(guī)模實力相當(dāng)、分為若干層次的企業(yè)群，對于這些企業(yè)群體而言，下一輪首當(dāng)其沖將要面臨的就是品牌運營層面的競爭。

當(dāng)所剩無幾的生產(chǎn)制造型企業(yè)將競爭重點轉(zhuǎn)移到品牌層面時，伴隨著這一過程的推進(jìn)，消費者對產(chǎn)品品牌的意識也逐步強(qiáng)化起來，普通的消費大眾會跟隨著產(chǎn)業(yè)塑造的“指揮棒”首先接觸到行業(yè)中的產(chǎn)品品牌，并有意無意地加深對這些品牌的印象，因而在做出購買決策時，也會首先直奔產(chǎn)品品牌而去，這一階段，產(chǎn)品品牌就顯得優(yōu)先重要起來，有的人喜歡海爾，有的鐘愛長虹，只要能買到中意的品牌，至于在哪里買就顯得不那么重要了，對產(chǎn)品品牌的偏好掩蓋了渠道的功能性作用。所以，在這一階段，各廠家都在著重產(chǎn)品品牌的塑造，以增加消費偏好，與此同時，作為產(chǎn)品品牌塑造內(nèi)容之一的單一品牌專賣店模式也如同雨后春筍般一下子都冒了出來。

然而，消費大眾的變化總是來得太快，當(dāng)他們對行業(yè)的熟悉程度與日俱增，而對產(chǎn)品品牌的偏好又變得并不十分強(qiáng)烈時，現(xiàn)場的直觀感受與消費知識的獲取轉(zhuǎn)而變得優(yōu)先重要起來，比如說，當(dāng)海爾、海信、長虹、康佳這幾款彩電品牌在消費者心目中區(qū)隔并不明顯時，專賣店的單一品牌、有限產(chǎn)品的“現(xiàn)場”就已經(jīng)無法滿足需要了，消費者需要在現(xiàn)場的反復(fù)比較感受中，對“看起來差不多”的產(chǎn)品品牌做出臨時決策，于是，市場對整合上游生產(chǎn)制造企業(yè)的規(guī)模型渠道品牌的需求由此產(chǎn)生了。

縱觀這一系列過程的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化實際上首先是生產(chǎn)資源的整合，然后緊跟著產(chǎn)品品牌的單一競爭，最后發(fā)展成為產(chǎn)品品牌的整合，生產(chǎn)企業(yè)是這一過程的引導(dǎo)者，而真正的幕后推手是市場需求。企業(yè)雖然主導(dǎo)了這一過程的開始，而它的發(fā)展趨勢卻不是生產(chǎn)企業(yè)所能夠控制的，產(chǎn)品品牌的整合任務(wù)最終交由渠道品牌來完成。

總之，不管怎么說，由市場需求推動的產(chǎn)業(yè)集中化趨勢，在根本上對渠道品牌提出了要求，并為其誕生創(chuàng)造了先天條件。還是以家電行業(yè)為例，正是因為經(jīng)過十幾年前那幾次中國家電的行業(yè)集中化運動(價格戰(zhàn)、家電同業(yè)同盟等現(xiàn)象均成為當(dāng)時社會的熱門話題)，客觀上為蘇寧、國美的誕生開辟了充裕的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境。對照而言，櫥柜行業(yè)仿佛也能從中尋找到自己的影子。

櫥柜經(jīng)銷商自主意識使渠道品牌的崛起成為可能隨著產(chǎn)業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中，那些規(guī)模實力弱而且缺乏獨特核心能力的生產(chǎn)企業(yè)被迫出局，而曾經(jīng)為這些出局企業(yè)提供經(jīng)銷代理的渠道商們也開始紛紛尋找出路。要么找到下一家企業(yè)，繼續(xù)從事品牌的獨家代理銷售，要么涉足生產(chǎn)行業(yè)，跨越價值鏈環(huán)節(jié)，使自己也變身成為上游生產(chǎn)廠家中的一員……，生產(chǎn)制造型企業(yè)的集中化趨勢改變了傳統(tǒng)意義上廠商之間的關(guān)系和力量對比。

而對于那些經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)掌控能力強(qiáng)的經(jīng)銷商而言，如何最大化挖掘自有網(wǎng)絡(luò)的價值，是他們思考得最多的問題。其他行業(yè)渠道品牌的成功，也深深刺激了他們的神經(jīng)，實際上領(lǐng)先的櫥柜經(jīng)銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設(shè)置管理，對下游分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)勢掌控等等，以公司化為基礎(chǔ)的櫥柜“渠道企業(yè)”已經(jīng)嶄露雛形。

依照美國管理大師邁克爾波特在其價值鏈分析模型中的闡述，隨著現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，渠道經(jīng)銷商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中一支獨立的商業(yè)力量，伴隨著其自身的不斷壯大，必然會對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈關(guān)系及留利分配提出相應(yīng)的權(quán)利主張，在企業(yè)產(chǎn)品品牌獨家代理時期，這一主張主要表現(xiàn)為要求廠家在經(jīng)銷政策及服務(wù)支持上的最大化配合，到了渠道品牌崛起時代，權(quán)利主張就轉(zhuǎn)變?yōu)橐蟠_立完全平等的商業(yè)伙伴關(guān)系，更甚者則如同蘇寧、國美一樣，以最大化的企業(yè)產(chǎn)品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價值鏈留利分配格局以達(dá)到壯大自我的目標(biāo)。當(dāng)然，這種令眾多經(jīng)銷商羨慕的“理想狀態(tài)”并不是所有人都能達(dá)到。包括櫥柜產(chǎn)業(yè)在內(nèi)，渠道品牌的打造絕對是一個耗時間，耗精力并且需要不斷在形式上進(jìn)行探索的新興商業(yè)模式，不要說在新模式下如何與廠家確立新型的合作關(guān)系，就光資金實力與管理能力，對目前櫥柜經(jīng)銷商而言都是一個不小的挑戰(zhàn)。