在選擇招聘渠道之前，我們需要對(duì)各種招聘需求與渠道進(jìn)行分析。

首先，了解企業(yè)需要招聘的人員數(shù)目以及他們?cè)跀?shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)上的分布情況，需要有工作經(jīng)驗(yàn)的占多大比例等。

其次，明確企業(yè)需要何種知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)的人才 。(是最優(yōu)秀的，還是最合適的?)

再次，考慮是否聘用全日制員工，是否采用外包或派遣的方式。

最后，分析企業(yè)可以通過(guò)哪些渠道進(jìn)行招聘，及其各自所采用的招聘流程。

渠道 方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用崗位

1、媒體發(fā)布招聘廣告 通過(guò)報(bào)紙、電臺(tái)、專(zhuān)業(yè)雜志、馬路張貼廣告，吸引應(yīng)聘人員。 傳播廣、容易吸引廣泛人才應(yīng)征、達(dá)到宣傳企業(yè)的目的 篩選工作量大、費(fèi)用高、有時(shí)效性、錄用率低 中低層的崗位、需求量大的崗位

2、人才招聘會(huì) 參加定期、不定期舉辦的人才交流會(huì)、人才市場(chǎng)集市 時(shí)間短、見(jiàn)效快、費(fèi)用低、直接見(jiàn)面當(dāng)時(shí)可以確定意向 挑選面窄、工作強(qiáng)度大、洽談環(huán)境差 初、中級(jí)人才或急需用工

3、職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心 由職業(yè)中介機(jī)構(gòu)或就業(yè)服務(wù)中心介紹 介紹速度快、費(fèi)用低 中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高 初、中級(jí)人才或急需用工

4、委托獵頭公司 委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標(biāo)準(zhǔn)的人才 針對(duì)性強(qiáng)、隱秘性高、可以得到專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)的幫助 費(fèi)用高、周期長(zhǎng) 高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才

5、員工內(nèi)部推薦 員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè) 背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快、成本低 較難做到客觀評(píng)價(jià)和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來(lái)難度 高中低層崗位均可以適用

6、校園招聘 直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請(qǐng)學(xué)生到企業(yè)實(shí)習(xí) 了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高 工作經(jīng)驗(yàn)少、流動(dòng)性大、牽涉政策等手續(xù)、費(fèi)用巨大 后備人才儲(chǔ)備崗位

六種招聘渠道的方式、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用崗位分析

結(jié)合企業(yè)招聘需求，通過(guò)對(duì)各種招聘渠道方式、優(yōu)缺點(diǎn)與適用崗位的分析，我們可以找出最恰當(dāng)?shù)那纴?lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性櫥柜 人才 儲(chǔ)備。

內(nèi)部培養(yǎng)的兩大核心

構(gòu)建“崗位能力模型”

構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的核心手段之一。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的所有工作都來(lái)源于三個(gè)方面：其一：企業(yè)戰(zhàn)略;其二：企業(yè)在不同發(fā)展周期的階段性特殊工作;其三：企業(yè)內(nèi)協(xié)同性的工作。任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)應(yīng)將有限的資源投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之中，崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元，企業(yè)的一切活動(dòng)都是由崗位這個(gè)最小單元來(lái)完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類(lèi)的人力資源管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)能否做到崗位—能力—人的最佳匹配，則關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。

它建立的原則是基于“達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當(dāng)前企業(yè)具備的核心能力”的對(duì)比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來(lái)培養(yǎng)人才。

構(gòu)建“崗位能力模型”包含以下三個(gè)步驟：

步驟一，企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標(biāo)，并邀請(qǐng)咨詢公司針對(duì)企業(yè)各級(jí)別的主管展開(kāi)調(diào)查研究，找出為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工所必須具備的能力群組。

步驟二，選擇跨國(guó)公司中的標(biāo)桿公司或行業(yè)內(nèi)前端的公司相互比對(duì)，選出能力模型的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(見(jiàn)表3)。

步驟三，展開(kāi)為期大約六個(gè)月的調(diào)查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細(xì)項(xiàng)。至此，企業(yè)的能力模型才算完成。

通過(guò)評(píng)價(jià)體系，員工可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道。無(wú)論選擇哪條通道發(fā)展，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要并結(jié)合自己的興趣和能力來(lái)選擇，并明確了員工在不同的生涯發(fā)展階段(戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗)，應(yīng)該努力的重點(diǎn)。

人才評(píng)價(jià)體系從層次上：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗三個(gè)層次能力。體現(xiàn)了企業(yè)在不同的發(fā)展周期，戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求。

戰(zhàn)略層次的能力，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，具備跨部門(mén)跨職能領(lǐng)域的綜合協(xié)調(diào)能力，強(qiáng)調(diào)的是宏觀方面的能力，如：經(jīng)營(yíng)管理模式、全面質(zhì)量管理、繼任者培養(yǎng)、研討會(huì)等等。

戰(zhàn)術(shù)層次的能力，強(qiáng)調(diào)的是綜合管理能力的培養(yǎng)，具備獨(dú)擋一面的統(tǒng)御本部門(mén)的能力，如：目標(biāo)管理、績(jī)效管理與衡量、客戶滿意度衡量、年度預(yù)算與編制等等。

戰(zhàn)斗層次的能力，則強(qiáng)調(diào)是專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)。任何組織中“人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)it”等幾大系統(tǒng)，無(wú)一例外都需要堅(jiān)實(shí)的專(zhuān)業(yè)技能做后盾。

從類(lèi)別上：技能序列、專(zhuān)業(yè)序列、管理序列三種序列能力。各種序列則體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資本核心技能不同要素的要求。因此，在人才評(píng)價(jià)體系中既有技能序列的技師、又有專(zhuān)業(yè)序列的高級(jí)專(zhuān)家、同時(shí)也有企業(yè)經(jīng)理人。這些崗位名稱(chēng)不同，但是卻體現(xiàn)了不同序列的崗位貢獻(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

企業(yè)在建立了自己的“人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)”后，必須圍繞加大培訓(xùn)的力度，增加培訓(xùn)的頻率方面多做工作。如員工要晉升，修完所列課程，員工必須具備相對(duì)應(yīng)的能力，否則不予晉升。

人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，人力資本的經(jīng)營(yíng)則是一個(gè)緩慢而復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)高速發(fā)展，需要更多的優(yōu)秀人才加盟。堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，做好戰(zhàn)略性櫥柜人才儲(chǔ)備，這樣才能解決企業(yè)在高速發(fā)展中所帶來(lái)的人才短缺之痛。