櫥柜企業(yè)人才儲備不足，輕則會減慢櫥柜企業(yè)發(fā)展速度，重則可能被企業(yè)自己的快速成長拖死。

戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，即通過有計劃性的外部人才招聘和內(nèi)部人才培養(yǎng)，使得人才的數(shù)量、結構和素質(zhì)能都夠滿足組織擴張的需求。

戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備的兩大途徑

戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備有兩種方式：其一，外部招聘;其二，內(nèi)部培養(yǎng)。

外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種方式在儲備人才方面，皆有各自的優(yōu)劣之處(見表1)。外部招聘的人才，絕大部分為高級管理人員和專業(yè)技術人才，企業(yè)希望通過招聘能夠直接獲得具備高技能與經(jīng)驗的資深人士，但這樣的人員在技能與績效不匹配時，就會發(fā)生人才流失的現(xiàn)象;而內(nèi)部培養(yǎng)針對的多是新入職與有望內(nèi)部晉升的人員，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，提升專業(yè)能力。這一部分員工對企業(yè)的忠誠度較高，不易流失。

外部招聘三大要點

通過外部招聘儲備人才需要關注三個要點：把握準確的招聘時機、明確招聘需求、選擇適當?shù)恼衅盖馈?/P>

把握準確的招聘時機

企業(yè)招聘發(fā)生的時機有很多，作為戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備的第一步，我們必須把握好招聘的準確時機。一般而言，按照企業(yè)發(fā)展的生命周期，在下列四個階段最適合進行員工招募：

初創(chuàng)時期企業(yè)剛剛成立時，需要建立起一個相對完善的組織框架，在此階段，企業(yè)發(fā)展所涉及的各職能與管理崗位都應當進行人員招募。但由于企業(yè)才剛剛起步，因此編制不可過大，注意把握招聘的規(guī)模。

成長時期在此階段，企業(yè)等高速發(fā)展的狀態(tài)，的市場份額增加，業(yè)務范圍擴大。因此，應根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，增加人手。

成熟時期企業(yè)在成熟期內(nèi)的人員一般不會有大規(guī)模的變動。所以，這一階段的招聘應針對部分空缺的崗位來進行。

衰退時期企業(yè)在衰退期內(nèi)，面臨許多問題，其中調(diào)整和淘汰不合格員工，是一個成熟企業(yè)所必須經(jīng)歷的事。在這個階段，企業(yè)為了能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，應適當招募有能力出色的人員來替代被淘汰的員工。

明確招聘需求

企業(yè)的招聘需求受到很多方面的制約，如，人—崗匹配的程度、外部市場的供給狀況、內(nèi)部渠道的分配方式等。

是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?

•管理者是否了解現(xiàn)有員工的能力?完全發(fā)揮他們的作用了嗎?

•管理者是否嘗試了其它的方法?(如工作重新分配、借調(diào)、外包等)

選擇適當?shù)恼衅盖?/P>

在選擇招聘渠道之前，我們需要對各種招聘需求與渠道進行分析。

首先，了解企業(yè)需要招聘的人員數(shù)目以及他們在數(shù)量、結構和素質(zhì)上的分布情況，需要有工作經(jīng)驗的占多大比例等。

其次，明確企業(yè)需要何種知識、能力與經(jīng)驗的人才。(是最優(yōu)秀的，還是最合適的?)

再次，考慮是否聘用全日制員工，是否采用外包或派遣的方式。

最后，分析企業(yè)可以通過哪些渠道進行招聘，及其各自所采用的招聘流程。

六種招聘渠道的方式、優(yōu)點、缺點、適用崗位分析

結合企業(yè)招聘需求，通過對各種招聘渠道方式、優(yōu)缺點與適用崗位的分析，我們可以找出最恰當?shù)那纴磉M行戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備。

內(nèi)部培養(yǎng)的兩大核心

構建“崗位能力模型”

構建基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的核心手段之一。

一般來說，企業(yè)的所有工作都來源于三個方面：其一：企業(yè)戰(zhàn)略;其二：企業(yè)在不同發(fā)展周期的階段性特殊工作;其三：企業(yè)內(nèi)協(xié)同性的工作。任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)應將有限的資源投入到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標之中，崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元，企業(yè)的一切活動都是由崗位這個最小單元來完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)能否做到崗位—能力—人的最佳匹配，則關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。從這個角度來說，構建基于戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。

它建立的原則是基于“達成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當前企業(yè)具備的核心能力”的對比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來培養(yǎng)人才。

構建“崗位能力模型”包含以下三個步驟：

步驟一，企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標，并邀請咨詢公司針對企業(yè)各級別的主管展開調(diào)查研究，找出為了達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，員工所必須具備的能力群組。

步驟二，選擇跨國公司中的標桿公司或行業(yè)內(nèi)前端的公司相互比對，選出能力模型的評估標準(見表3)。

步驟三，展開為期大約六個月的調(diào)查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細項。至此，企業(yè)的能力模型才算完成。

通過評價體系，員工可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道。無論選擇哪條通道發(fā)展，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要并結合自己的興趣和能力來選擇，并明確了員工在不同的生涯發(fā)展階段(戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗)，應該努力的重點。

人才評價體系從層次上：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗三個層次能力。體現(xiàn)了企業(yè)在不同的發(fā)展周期，戰(zhàn)略對組織能力的要求。

戰(zhàn)略層次的能力，強調(diào)的是領導力的培養(yǎng)，具備跨部門跨職能領域的綜合協(xié)調(diào)能力，強調(diào)的是宏觀方面的能力，如：經(jīng)營管理模式、全面質(zhì)量管理、繼任者培養(yǎng)、研討會等等。

戰(zhàn)術層次的能力，強調(diào)的是綜合管理能力的培養(yǎng)，具備獨擋一面的統(tǒng)御本部門的能力，如：目標管理、績效管理與衡量、客戶滿意度衡量、年度預算與編制等等。

戰(zhàn)斗層次的能力，則強調(diào)是專業(yè)能力的培養(yǎng)。任何組織中“人財物產(chǎn)供銷it”等幾大系統(tǒng)，無一例外都需要堅實的專業(yè)技能做后盾。

從類別上：技能序列、專業(yè)序列、管理序列三種序列能力。各種序列則體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資本核心技能不同要素的要求。因此，在人才評價體系中既有技能序列的技師、又有專業(yè)序列的高級專家、同時也有企業(yè)經(jīng)理人。這些崗位名稱不同，但是卻體現(xiàn)了不同序列的崗位貢獻企業(yè)的價值。

企業(yè)在建立了自己的“人才評價系統(tǒng)”后，必須圍繞加大培訓的力度，增加培訓的頻率方面多做工作。如員工要晉升，修完所列課程，員工必須具備相對應的能力，否則不予晉升。

人才的培養(yǎng)和開發(fā)是一個長期的過程，人力資本的經(jīng)營則是一個緩慢而復雜的過程。企業(yè)高速發(fā)展，需要更多的優(yōu)秀人才加盟。堅持內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結合，做好戰(zhàn)略性櫥柜人才儲備，這樣才能解決企業(yè)在高速發(fā)展中所帶來的人才短缺之痛。

基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位能力模型相結合的人才評價中心

王小剛 著名的戰(zhàn)略績效專家、融匯企業(yè)管理顧問有限公司首席管理顧問、MBA。個人專著：《企業(yè)薪酬管理最佳實踐》、《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐》、《大學生求職實戰(zhàn)指導》。chnforesight@gmail.com