隱隱約約地感覺(jué)到這個(gè)時(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)的影響太大了，世界平了，草根的力量大了，很多以前認(rèn)為萬(wàn)無(wú)一失的傳播方案卻失靈了，以前認(rèn)為很安全的做法現(xiàn)在不安全了。就算從來(lái)沒(méi)有消費(fèi)過(guò)我們產(chǎn)品的網(wǎng)民，也順理成章地成為掌握我們生殺大權(quán)的法官和裁判。以客戶為中心似乎也沒(méi)有辦法指導(dǎo)解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題了。

危機(jī)與客戶“無(wú)關(guān)”

縱觀近段時(shí)間內(nèi)很多企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)，引爆點(diǎn)并不在客戶，也跟企業(yè)是否以客戶為中心沒(méi)有直接的聯(lián)系：

“霸王致癌門(mén)”危機(jī)來(lái)自于媒體的報(bào)道，而不是客戶;

“富士康的跳樓門(mén)”起因于員工，而不是客戶;

“大蒜、生姜漲價(jià)”，是因?yàn)槎谪?，不是因?yàn)榭蛻?

正在發(fā)生的“圣元的早熟門(mén)，雖然源于客戶質(zhì)疑，曝光于媒體，卻難有技術(shù)鑒定，也很難說(shuō)圣元不以客戶為中心……

所有的這一切，都在向我們揭示兩個(gè)字，那就是“改變”。2008年，＊＊＊憑“Change”當(dāng)上美國(guó)總統(tǒng);2010年，李寧“MaketheChange”挑戰(zhàn)耐克、阿迪。不管是在官場(chǎng)還是在商場(chǎng)，大家都在利用改變，宣傳改變，堅(jiān)持改變。然而，在一切都在改變的時(shí)候，我們通常會(huì)加上一句，以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念不會(huì)變，不管這句話說(shuō)出來(lái)自己感覺(jué)有多虛偽，不管這個(gè)觀點(diǎn)客戶聽(tīng)的時(shí)候會(huì)有多少質(zhì)疑。我們還是這么執(zhí)著的宣傳著、堅(jiān)持著。

都說(shuō)一個(gè)品牌就是一個(gè)人，做品牌就像做人，做人需要為了適應(yīng)別人、適應(yīng)社會(huì)而改變，但一味的改變就會(huì)失去自我，失去自信，這樣的人生存起來(lái)也比較困難。所以，一個(gè)人在改變的同時(shí)也需要堅(jiān)持，很多時(shí)候只有堅(jiān)持好自己的才能獲得別人的認(rèn)同。既然如此，在這個(gè)改變的時(shí)代，我們是否可以挑戰(zhàn)一下大家都不愿意改變的東西，以客戶為中心是不是OUT了?

對(duì)“中心”理解有誤

我認(rèn)為，以客戶為中心的理念是沒(méi)有錯(cuò)的，正所謂將心比心，換位思考，替他人著想的人才能得到別人的認(rèn)同。因此，是我們對(duì)“以客戶為中心”的理解偏題了!因?yàn)楣庥欣砟钍墙鉀Q不了問(wèn)題的。在操作的層面上考慮，以客戶為中心并不是客戶要什么，我們就給什么,而應(yīng)該是基于自身產(chǎn)品和服務(wù)能力的客戶價(jià)值最大化。所以，以客戶為中心請(qǐng)不要走進(jìn)以下三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：光“說(shuō)”不做

“以客戶為中心”就是想客戶之所想，急客戶之所急，就是客戶喜歡什么，我們就提供什么?我們之所以很少有人去挑戰(zhàn)這個(gè)理念，是因?yàn)樵诶砟顚用姹旧砭蜔o(wú)懈可擊——滿足需求，不就是要先了解需求，再提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品嗎?

然而，我要說(shuō)的是，我們的企業(yè)往往是在已經(jīng)有了產(chǎn)品之后，才開(kāi)始“以客戶為中心”的。而操作方式經(jīng)常是這樣的，首先通過(guò)消費(fèi)者分析，在結(jié)合產(chǎn)品功能點(diǎn)，兩者結(jié)合得出所謂的訴求點(diǎn)。這樣的說(shuō)法，既容易打動(dòng)客戶，又在產(chǎn)品上有支撐，所以，原本不知道是否以客戶為中心的產(chǎn)品通過(guò)這么一“說(shuō)”，就真的以客戶為中心。

這樣的做法，在短期內(nèi)可以獲得客戶的認(rèn)同，推動(dòng)客戶的產(chǎn)品價(jià)值的理解，但也容易誘導(dǎo)企業(yè)走捷徑，因?yàn)殚_(kāi)展這種工作之前，本身就帶著取巧、迎合的目的。比如說(shuō)霸王的防脫，我們無(wú)法否認(rèn)霸王對(duì)防脫細(xì)分市場(chǎng)切割占有的智慧。但經(jīng)歷了危機(jī)事件后，大家可能對(duì)防脫這個(gè)概念增加了幾分疑慮，事實(shí)上，防脫也成為媒體刨根究底的一個(gè)攻擊點(diǎn)。

這就是“以客戶為中心”第一個(gè)誤區(qū)：不是為了客戶去改善產(chǎn)品，而是圍繞客戶和產(chǎn)品去找說(shuō)法，最后美其名曰以客戶為中心。

誤區(qū)二：重“外”輕內(nèi)

對(duì)于這個(gè)誤區(qū)我深有體會(huì)，2年前我自己帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)到省外為一個(gè)電信企業(yè)做駐地服務(wù)工作，因?yàn)轫?xiàng)目剛剛接手，而客戶對(duì)我們的期望比較高，加上客戶人手不夠，導(dǎo)致我們團(tuán)隊(duì)的服務(wù)壓力非常大。在公司，我是典型的“以客戶為中心”的員工，所以，為了滿足需求，在我的帶頭拼命下，每一個(gè)同事都是以1當(dāng)2超負(fù)荷的工作。這樣的日子持續(xù)了大概半年的樣子，雖然沒(méi)有很直接的肯定，但客戶已經(jīng)慢慢地對(duì)我們的服務(wù)態(tài)度及專業(yè)能力有一定的認(rèn)可。正在我欣喜的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)幾個(gè)核心人員卻向我說(shuō)了他們辭職的意向。而理由只有一個(gè)，就是工作量太大，人太累。經(jīng)歷了這次讓我感觸很深，且不論我讓團(tuán)隊(duì)這么累是不是自己管理存在問(wèn)題。光從結(jié)果的角度出發(fā)，我取得客戶些許好感卻失去了團(tuán)隊(duì)，這對(duì)我自己或者公司來(lái)說(shuō)都是不值得的。說(shuō)到底，客戶對(duì)我們來(lái)說(shuō)還是“外”人，公司的發(fā)展還得依靠一個(gè)成熟、穩(wěn)定的自己人團(tuán)隊(duì)。

不僅僅這樣，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)這也將成為一個(gè)悲劇。這就好比我去幫助客戶做我能力之外的事情，提供還沒(méi)有辦法滿足客戶延伸需求的產(chǎn)品。我們的努力可能在短期內(nèi)能獲得客戶的認(rèn)同，但卻讓自己失去了持續(xù)提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的能力，最終將不利于客戶穩(wěn)定。

這種問(wèn)題不僅僅在服務(wù)行業(yè)存在，同樣也存在于企業(yè)。好比連續(xù)幾年的大學(xué)生眼中最佳雇主中國(guó)移動(dòng)，基層員工的服務(wù)壓力也非常的大。所以，前不久，中國(guó)移動(dòng)廣東公司的徐龍?jiān)谛麄鳌皠?dòng)和管理”，提出了除KPI外的KHI(關(guān)鍵和諧指數(shù))，目的就在于緩和基層員工的壓力。作為一家在中國(guó)擁有60000多名員工的企業(yè)，麥當(dāng)勞在人才管理上的諍言是“只有員工感到快樂(lè)，才能向顧客傳遞快樂(lè)”。而“員工第一、客戶第二、股東第三”的觀點(diǎn)已經(jīng)被江南春、＊＊等商業(yè)翹楚所認(rèn)同。

重“外”輕內(nèi)除了對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的忽視外，也同樣適合用企業(yè)與媒體、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與政府等相關(guān)利益群體的關(guān)系處理。在中國(guó)并不是做好了客戶什么問(wèn)題都解決了，從理論上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷是永遠(yuǎn)存在的。所以，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程追求的是各方面利益的平衡，追求的是企業(yè)價(jià)值鏈的健康運(yùn)行。并不是讓客戶滿意了系統(tǒng)就能正常運(yùn)營(yíng)了，更何況讓客戶滿意已經(jīng)是很難做到的事情了。

這就是“以客戶為中心”第二個(gè)誤區(qū)：不是基于自身團(tuán)隊(duì)可持續(xù)的服務(wù)能力出發(fā)，不考慮整個(gè)系統(tǒng)的健康運(yùn)行，一味地迎合客戶，滿足需求。

誤區(qū)三：迷“失”自我

品牌需要迎合還是需要堅(jiān)持，這個(gè)問(wèn)題的討論從我大學(xué)的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始了，至今仍沒(méi)有定論?，F(xiàn)如今，現(xiàn)在世界并了，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生的碎片化的媒體、多元化的需求，不斷流動(dòng)、變幻的世界，我們不要指望90后像70、80一樣整齊劃一的都選擇耐克、阿迪——90后見(jiàn)多了;我們不要指望90后心里所想的就是手中所買(mǎi)的——影響因素太多了;我們更不要指望欺騙、誘導(dǎo)90后——信息渠道太多了。在一個(gè)強(qiáng)調(diào)自主和自我意愿的社會(huì)，我們的迎合已經(jīng)變得非常之難，迎合的成本也變得越來(lái)越高。在加上現(xiàn)在企業(yè)危機(jī)問(wèn)題層出不窮，很多都是因?yàn)榭浯笮麄?、重“客戶訴求”而輕“產(chǎn)品技術(shù)”造成的，迎合的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。其實(shí)大家只要稍微留意一點(diǎn)，現(xiàn)在危機(jī)頻現(xiàn)的行業(yè)都是技術(shù)含量不高的行業(yè)，比如說(shuō)三鹿、霸王、美的等。而在這些行業(yè)里面，賣(mài)概念已經(jīng)成為行業(yè)的風(fēng)氣，成為決定營(yíng)銷是否成功的關(guān)鍵。而強(qiáng)調(diào)技術(shù)的華為、中興，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品力的格力等表現(xiàn)卻比較穩(wěn)健。這多少也能讓我們看出一點(diǎn)堅(jiān)持的價(jià)值。

在消費(fèi)者需求已經(jīng)變得游離和多變的時(shí)候，無(wú)法迎合就需要更多的堅(jiān)持，就像萬(wàn)寶路堅(jiān)持使用牛仔形象、可口可樂(lè)堅(jiān)持其配方一樣。而堅(jiān)持，會(huì)讓我們目標(biāo)更清晰、底氣更足。

所以，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們需要避免“以客戶為中心”的第三個(gè)誤區(qū)是：為客戶一時(shí)之需，一時(shí)的好，頻繁改變自己，從而忽視自己的產(chǎn)品優(yōu)化，失去了自己的品牌個(gè)性。（來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)）