產(chǎn)品過剩、需求滯緩、市場告急……眾多企業(yè)由于戰(zhàn)略缺失，戰(zhàn)術(shù)乏力，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊和洗禮下日益忍受著水深火熱的煎熬而處于時(shí)時(shí)被動(dòng)挨打狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候，尋求變革和創(chuàng)新就必須立馬提到事關(guān)生存發(fā)展的議事日程上來，因此，審時(shí)度勢，搶占一個(gè)細(xì)分市場，發(fā)動(dòng)一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略就是當(dāng)前最迫切而又現(xiàn)實(shí)的任務(wù)。

哈佛商學(xué)院邁克爾•波特教授曾指出，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種不同形式。一是成本聚集戰(zhàn)略即在目標(biāo)市場實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢，二是歧異聚集戰(zhàn)略即在目標(biāo)市場實(shí)現(xiàn)歧異優(yōu)勢。不管企業(yè)采取那種聚集戰(zhàn)略，都會(huì)使消費(fèi)者感到企業(yè)與眾不同。消費(fèi)者認(rèn)為企業(yè)是專門為他們服務(wù)的，能夠深層次地了解他們地需求，而不像其他企業(yè)那樣服務(wù)于整個(gè)市場，無法為部分消費(fèi)者提供諸如特殊服務(wù)、自尊上的滿足等服務(wù)。

例如，國際著名的勞斯萊斯是致力于高檔轎車的廠商，購買勞斯萊斯顯示了購買者的富有和地位的尊貴，因此，勞斯萊斯贏得了富人貴族的喜愛，從而使其成為獨(dú)樹一幟的汽車品牌。正如波特所說，采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于某個(gè)細(xì)分市場而取得競爭優(yōu)勢。

自從寶潔公司生產(chǎn)的佳潔士牙膏獲得了美國牙醫(yī)協(xié)會(huì)的認(rèn)證后，牙膏市場發(fā)生了巨大變化，佳潔士占據(jù)了市場首位。但是后來，又有一些別的牙膏品牌日漸壯大，在產(chǎn)品類型上發(fā)動(dòng)了一系列側(cè)翼進(jìn)攻。

第一家要數(shù)70年代初的利華公司。在那個(gè)年代大部分牙膏還只是一種“膏狀物”。但是，利華公司認(rèn)為，如果這種“膏狀物”在清澈些，像漱口水一樣，會(huì)使消費(fèi)者的口氣更清新。但是，假如要想使產(chǎn)品有潔白牙齒的功效，就需要添加磨料。

利華公司的兩位研究人員發(fā)現(xiàn)了二氧化硅磨料，隨之研制出了Close－Up牌牙膏，它是一種紅色膠體，很快便占據(jù)了牙膏市場的第三位。

Close－Up牌牙膏的透明紅色膠體中，結(jié)合了牙膏增白劑和漱口水，這里就隱含著一種出色的戰(zhàn)略思想。利華公司的下一步行動(dòng)決定Close－Up牌牙膏中加入氟化物，目標(biāo)是適用于6～12歲的兒童，但是，他們并沒有擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，也沒有推出新的加入氟化物的Close－Up牌牙膏，而是推出了一種嶄新的品牌，稱做“Aim”

眾所周知，孩子的喜好往往決定整個(gè)家庭對(duì)品牌的選擇。而孩子通常是喜歡甜的東西。

Aim牙膏是一種含氟的膠體，味甜。就像Close－Up牌牙膏一樣，它的銷量也直線上升。這兩種品牌加在一起，占據(jù)了牙膏市場20％左右的份額。

但是，一家叫做比徹的公司在Aim牙膏異軍突起的幾年后，推出了Aqua－Fresh牌牙膏，這是一種進(jìn)行雙重防護(hù)的牙膏，同利華公司的產(chǎn)品有著顯著區(qū)別。Aqua－Fresh牌牙膏中還有白色膏體（清潔口腔）和藍(lán)色膠體（清新口氣）。

這種顯著區(qū)別，再加上雙重保護(hù)效果，使Aqua－Fresh牌牙膏升至藥膏市場的第三位，領(lǐng)先于Aim和Close－Up牌牙膏。

作為一種策略，運(yùn)用不同的產(chǎn)品類型進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻并不只限于牙膏。這種策略幾乎適用于任何產(chǎn)品。

我們以香皂為例。香皂是市場上最古老的產(chǎn)品之一，曾經(jīng)使用過一系列的添加劑，并以“象牙”牌香皂的“空氣能使‘象牙\’皂漂浮起來”的廣告味開端。多年來，香皂的品種變得多種多樣，有芳香型的、除味型的，還有保濕型的。最新的品種濕軟皂，這就是最初的液體肥皂。

軟皂向人們表明了首創(chuàng)的重要性。曾有一度，液體皂占據(jù)了50％的市場。今天，大多數(shù)效仿者都失敗了，而軟皂占據(jù)了市場第一位。

通過實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的前提細(xì)分市場我們可以看到，顧客偏好與產(chǎn)品特性結(jié)合，是創(chuàng)造壓倒對(duì)手的競爭優(yōu)勢之關(guān)鍵。藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)專家認(rèn)為，這也正如孫子在《虛實(shí)篇》中說到的那樣：用兵的規(guī)律就像流水，流水的屬性，是避開高處而流向低處；作戰(zhàn)的規(guī)律是避開敵人的堅(jiān)實(shí)之處而攻擊敵人的虛實(shí)之處。這一規(guī)律不僅適合于兵戰(zhàn)，在商戰(zhàn)同樣可大方光彩。

日本人深諳此理，所以日本公司在開發(fā)海外市場是時(shí)總是揚(yáng)長避短、避實(shí)擊虛。他們對(duì)競爭者全面攻擊時(shí)，也總是采取側(cè)翼攻擊的策略，側(cè)翼攻擊的要旨是“以己之長，攻彼之短”，說的也是同樣一個(gè)道理。在對(duì)手勢力單薄或者根本沒有競爭力的產(chǎn)品市場上進(jìn)行競爭，結(jié)果總是成功。

確實(shí)，日本企業(yè)在進(jìn)入國外市場時(shí)，無論在哪一個(gè)市場，都以獲得市場占有率為主要目標(biāo)。但是，在歐美企業(yè)所統(tǒng)治的很多世界市場上，日本產(chǎn)品在技術(shù)水平和銷售網(wǎng)方面都還敵不過競爭對(duì)手。換言之，如果采用正面強(qiáng)攻的方法，將難以取勝。日本剛進(jìn)入國外市場上，勢力一般比較弱，若直接與強(qiáng)大的競爭對(duì)手競爭，這無疑往敵人的槍口上撞。而且正面進(jìn)攻消耗很大，又可能會(huì)因此墮入萬劫不復(fù)之地。

于是，機(jī)敏的日本經(jīng)營者便避實(shí)就虛，揚(yáng)長避短，根據(jù)“發(fā)現(xiàn)需求，滿足要求”這一現(xiàn)代市場營銷學(xué)的原則來制勝對(duì)手。

（1）選擇沒有競爭對(duì)手或者對(duì)手勢力較弱的地區(qū)；

（2）瞄準(zhǔn)那些對(duì)手不曾注意或者忽略的市場，來尋找可乘之機(jī)。就前者而言，日本企業(yè)的目標(biāo)，是進(jìn)入沒有完全被歐美主要對(duì)手占領(lǐng)的東南亞、拉美、遠(yuǎn)東等市場，以自己的優(yōu)勢產(chǎn)品征服消費(fèi)者的心。例如，在亞洲各國，日本的家電幾乎沒有遇到歐美廠家的挑戰(zhàn)。索尼、松下、東芝、日立、三洋等商標(biāo)迅速家喻戶曉；在拉美，特別是巴西，為了對(duì)付歐洲飛利浦和德律封根，日本至少有5家牌號(hào)德彩色電視機(jī)進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?，并進(jìn)行大量投資，奪得了這方面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。美國的飛歌和通用電氣公司雖然也進(jìn)入了巴西，但是缺乏日本企業(yè)的那種勢頭，無法力挽狂瀾，使美洲成為“日本人的美洲”。

就后者而言，就是開發(fā)得到市場需求不為對(duì)手輕視的產(chǎn)品。例如，日本商人在進(jìn)入美國市場時(shí)，總是選擇美國人競爭力薄弱或根本不存在競爭的領(lǐng)域和忽視了的領(lǐng)域，出奇制勝。這些領(lǐng)域包括小型汽車、摩托車、便攜式收錄機(jī)、電視機(jī)，以及小企業(yè)需要的性能好，價(jià)格低的復(fù)印機(jī)，日本本田、理光、佳能公司以被美國公司所忽略的小型輕便摩托車，以及一種使用普通紙的小型復(fù)印機(jī)，成功地進(jìn)入了這兩個(gè)領(lǐng)域。美國企業(yè)對(duì)此并不介意，它們地經(jīng)營者甚至將本田公司推出地輕型摩托車稱為“一種玩具”！美國哈利•戴維森公司董事長哈利•戴維森曾就本田輕型摩托車進(jìn)入美國市場地前途發(fā)表過如下評(píng)論：

“我們相信摩托車只能是體育用品而不是交通工具，……它主要用于消遣、娛樂。輕便摩托車完全是一種附屬物。第一次世界大戰(zhàn)后，幾家公司推出了輕型摩托車，我們也曾生產(chǎn)出一種。1947年我們又生產(chǎn)出另一車型，但卻賣不出去，所以很快就停止了生產(chǎn)。我們對(duì)這種輕型車的前途非常清楚?！?

但是，這一次美國人失算了！日本人在這一冷落甚至遺忘的角落苦心經(jīng)營，通過這種側(cè)翼迂回的作戰(zhàn)方式，揚(yáng)長避短，取得了巨大成功。日本公司開始進(jìn)入美國市場時(shí)，經(jīng)常采用這種側(cè)翼攻擊的策略。

這種側(cè)面作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種“鉆空子”的戰(zhàn)略。日本商人十分善于在廣泛的產(chǎn)品市場貨生產(chǎn)中找出特定的漏洞和領(lǐng)域，在可謂“機(jī)會(huì)之窗”的比較狹小的地方集中優(yōu)勢兵力，在“沉睡的巨人”未醒之際或強(qiáng)勁的對(duì)手鞭長莫及之時(shí)，逐漸登堂入室。

這種成功的例子幾乎不勝枚舉。比如日本的計(jì)算機(jī)，最初以沒有得到歐美企業(yè)足夠關(guān)心的地區(qū)為突破口，先進(jìn)入亞洲鄰近國家，接著進(jìn)入澳大利亞，最后進(jìn)入歐美國家。富士通在進(jìn)入美國市場時(shí)，在占領(lǐng)了東南亞計(jì)算機(jī)市場之后，并不急于揮師東近，直擊美國，而是拐了一個(gè)彎，在澳大利亞進(jìn)行市場開發(fā)。富士通非常重視它在澳大利亞的嘗試，對(duì)它來說澳大利亞的國情與歐美相似，澳大利亞無異是進(jìn)軍歐美的試金石，而澳大利亞市場又是歐美相當(dāng)薄弱的地方，而且有些方面歐美也是鞭長莫及。日本人認(rèn)為，它在地域上與歐美相對(duì)隔離，即使有任何行銷上的失誤，也不至于對(duì)富士通在歐美的形象造成損害，相反，富士通可能利用澳大利亞這種獨(dú)特的地位進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展和市場行銷試驗(yàn)。因此，等到富士通最終進(jìn)入美國市場時(shí)，它已具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力，其勢不可擋。而如果它在多年前就貿(mào)然闖入美國市場與美國公司正面接戰(zhàn)，也許早就輸?shù)囊粩⊥康亓恕?

日本的醫(yī)藥及醫(yī)療器械，最初也是從側(cè)面向競爭對(duì)手進(jìn)攻，在歐美企業(yè)很難還擊的市場上建立自己的立足點(diǎn)的。在過去的40年時(shí)間里，日本企業(yè)在世界市場上發(fā)起最初進(jìn)攻時(shí)，基本上均采取了這種戰(zhàn)略原則。

由此可見，營銷實(shí)戰(zhàn)中的“鉆空子”，往往能出其不意的獲得比對(duì)手更多的競爭優(yōu)勢，甚至更多的利潤。在當(dāng)前面臨眾多同質(zhì)化產(chǎn)品紛爭時(shí)代，我們有必要學(xué)會(huì)運(yùn)用。