戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 大家居 整家 零售運(yùn)營

出品丨樹懶編輯部

圖片丨樹懶制圖/AI作圖

01、打響2025年的第一戰(zhàn)

開年，多家頭部企業(yè)密集召開年度戰(zhàn)略峰會(huì)，分析當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，總結(jié)表彰2024年的標(biāo)桿案例，同時(shí)劍指2025年的新戰(zhàn)略新打法，錨定新的發(fā)展藍(lán)圖。

這場(chǎng)關(guān)乎行業(yè)格局重塑的"搶灘登陸戰(zhàn)"已悄然打響。各家企業(yè)所釋放的信號(hào)，傳遞出不一樣的感受和期待。一個(gè)明顯的變化是，家居企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的氛圍感、緊迫感和危機(jī)感前端。

歐派家居依然保持著特有的激情和風(fēng)格，更加強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、形成共識(shí)：全面變革、以變革為鋒繼續(xù)攀援大家居之巔，對(duì)2025年抱有一種大戰(zhàn)前的期盼，一種一雪前恥的期盼，期盼一系列改革能盡快落地開花。

顧家家居去年10月份明確提出新的戰(zhàn)略周期要實(shí)現(xiàn)從“中 國 第 一梯隊(duì)”到“中 國 第 一”的戰(zhàn)略意圖。2025年的工作動(dòng)員大會(huì)上，堅(jiān)定內(nèi)貿(mào)“整家+零售”、外貿(mào)“全球深化”的戰(zhàn)略方向，以“結(jié)構(gòu)性創(chuàng)收，質(zhì)量性增利”為總體指導(dǎo)思想，以“鞏固和擴(kuò)大邊界內(nèi)市占率且力爭(zhēng)成為各邊界內(nèi)市占率第一”為核心目標(biāo)，系統(tǒng)性制定經(jīng)營策略，進(jìn)而提升經(jīng)營質(zhì)量。

志邦家居以“一切為了持續(xù)增長”為主基調(diào)，堅(jiān)定“整家一體化”的戰(zhàn)略，這將是志邦的一條主賽道。尚品宅配則首次以“追趕者”的新定位，試圖用創(chuàng)新、數(shù)字化、AI驅(qū)動(dòng)，打一場(chǎng)漂亮的翻身仗。

不同的企業(yè)，不同的論調(diào)，不同的戰(zhàn)略，背后代表的是不一樣的企業(yè)性格，還有對(duì)經(jīng)營環(huán)境的掃描、生產(chǎn)要素的梳理以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向和時(shí)機(jī)的把握。

但相同的是，增長依然是每家企業(yè)最關(guān)心并追求的答案。存量時(shí)代、持續(xù)變革、經(jīng)營質(zhì)量、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等等，已成為各大企業(yè)的高頻詞匯。

在此之前，部分家居企業(yè)發(fā)布了2024年的業(yè)績預(yù)告，簡(jiǎn)單列舉幾家：

歐派家居的業(yè)績預(yù)告稱，預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入182億元到205億元，同比下降10%-20%，全年實(shí)現(xiàn)凈利潤25.80億元到28.84億元，同比下降5%-15%，扣非凈利潤保持同樣的下降幅度。

索菲亞的業(yè)績預(yù)告稱，營業(yè)收入105億到117億元，預(yù)計(jì)有10%以內(nèi)的下降幅度，但是凈利潤則有10%左右的增幅，盈利區(qū)間在13.24億元到14.50億元。

尚品宅配的業(yè)績預(yù)告稱，凈利潤（虧損）1.8億元到2.2億元，扣非凈利潤（虧損）2億元到2.4億元。業(yè)績預(yù)告中沒有披露具體的營收區(qū)間，不過在業(yè)績變動(dòng)說明中已經(jīng)表示“收入有所下滑”。其2023年的營收為49億元。

在我們隨機(jī)查閱的上市公司公告里，還有夢(mèng)百合、曲美家居、美克家居、帝歐家居、頂固集創(chuàng)、皮阿諾、美凱龍等多家企業(yè)提前預(yù)告虧損。

財(cái)報(bào)數(shù)字的走勢(shì)反映了市場(chǎng)低溫的運(yùn)行狀態(tài)，而對(duì)于目前 “集體下滑”的現(xiàn)狀，估計(jì)沒有多少人會(huì)感到意外。

樹懶前不久發(fā)布的《2025中國家居家裝行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告》中，從第三方研究視角，對(duì)9家定制行業(yè)和7家成品行業(yè)2024年的經(jīng)營數(shù)據(jù)做了分析預(yù)測(cè)。結(jié)果顯示（*僅供參考），定制行業(yè)CR 9的總營收大約在490億元左右，較上一年的557億元，下降約12%左右，凈利潤總和大約47-50億元，較上一年的57億元，下降約15%左右。

2024年成品家居CR7總營收大約634億元，較上一年下滑5%左右，凈利潤約40億元，同比下降約13%。成品行業(yè)的營收下滑幅度低于定制行業(yè)，其中一點(diǎn)原因是，彼此的業(yè)績結(jié)構(gòu)存在差異，成品企業(yè)大多有境外收入，且普遍占比較高，當(dāng)境內(nèi)收入承壓時(shí)，境外市場(chǎng)的增長可以在一定程度上彌補(bǔ)企業(yè)整體業(yè)績的下滑。

從發(fā)展特征上看，家居行業(yè)的整合效應(yīng)不明顯，頭部公司近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)維持在一定量級(jí)，但是企業(yè)之間彼此內(nèi)卷的程度并未減弱，各家企業(yè)所占的份額一直在重新配置。換句話說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈客觀存在，但是第一梯隊(duì)企業(yè)的份額仍在增加，這意味著第二梯隊(duì)企業(yè)的份額被擠壓。

與2018年相比，截至2024年三季度末，定制家居隊(duì)列的CR9中，歐派家居的市場(chǎng)份額從33.12%提升到40.47%，擴(kuò)大了7.35個(gè)百分點(diǎn)，平均每年增長約1個(gè)百分點(diǎn)。

同一時(shí)間維度下，成品家居隊(duì)列的CR7中，顧家家居的市場(chǎng)份額從24.05%提升到29.77%，擴(kuò)大了5.72個(gè)百分點(diǎn)，同樣經(jīng)歷了一個(gè)擴(kuò)容的過程。

(注：這里所說的 CR9和CR7均為相對(duì)概念)

02、2025，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將進(jìn)入“深水區(qū)”

營業(yè)收入及利潤的增長或下滑，只是反映了企業(yè)過去一個(gè)時(shí)間段的經(jīng)營結(jié)果，而當(dāng)下所采取的行動(dòng)將真正決定未來的經(jīng)營結(jié)果。

不過，業(yè)績的波動(dòng)確實(shí)牽動(dòng)著企業(yè)的神經(jīng)，并影響企業(yè)在下一個(gè)時(shí)期的心態(tài)、節(jié)奏、戰(zhàn)略定位和打法部署。這就是前面說的，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到集體下滑之后，家居企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的氛圍感、緊迫感和危機(jī)感越來越濃。

其背后的原因是，面對(duì)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原有的資源和能力在新階段無法提供足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，遇到經(jīng)營瓶頸和困難，或者出現(xiàn)了新的資源和能力可以為企業(yè)帶來更大的價(jià)值，企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來優(yōu)化企業(yè)資源配置，重新設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成的路徑，以尋找新發(fā)展機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期、動(dòng)態(tài)、多層次、非連續(xù)性、整體性的復(fù)雜過程。企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是單一要素的改變，而是多個(gè)組織要素的系統(tǒng)性變化。也就是說，打開企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“黑匣子”，必然會(huì)面臨不可預(yù)知的挑戰(zhàn)。

大多數(shù)家居企業(yè)都是第一次經(jīng)歷這個(gè)過程，要以長周期的視角來審視轉(zhuǎn)型過程，評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)型成效。 樹懶研究認(rèn)為，至少要以5年的時(shí)間來評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)型是否真的有成效，2024-2028年是家居企業(yè)轉(zhuǎn)型周期的關(guān)鍵期和換擋期，如進(jìn)展順利，屆時(shí)會(huì)看到一部分企業(yè)實(shí)質(zhì)性的改變。在這期間，一定伴隨企業(yè)在各個(gè)方面的調(diào)整變革以及短期的業(yè)績波動(dòng)。

隨著時(shí)間的推移，2025年，家居企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將進(jìn)入「深水區(qū)」，到了真正考驗(yàn)企業(yè)「出招」的時(shí)候。

需要注意的是，雖然都是家居企業(yè)，規(guī)模上相當(dāng)，都在推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是彼此所要應(yīng)對(duì)的問題并不一樣。

還是以定制CR 9和成品CR 7來舉例，目前，歐派家居的市場(chǎng)份額已接近第二、三、四名的總和，初步形成了一定的頭部效應(yīng)，而這個(gè)特征在成品行業(yè)就不明顯。顧家家居的體量已接近200億元，但成品家居行業(yè)中，尚未形成絕對(duì)的頭部效應(yīng)。整個(gè)行業(yè)的梯隊(duì)化、層次感還是比較均勻的，不僅有大體量的上市公司，還有體量相當(dāng)?shù)姆巧鲜泄尽?/p>

這就涉及到一個(gè)問題：為什么定制行業(yè)的發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 “頭部效應(yīng)”，而成品企業(yè)仍未形成？大家的成立時(shí)間都很長，甚至成品企業(yè)的年齡更“大”，同樣都是管理超過2萬人的公司，品牌勢(shì)能上都不差，其中的差異值得思考。

03、復(fù)雜的局面，等待被結(jié)構(gòu)

樹懶認(rèn)為，至少可以從以下兩方面解釋其中的差異：

第一，行業(yè)的演化對(duì)消費(fèi)需求的影響。

過去二十年，是定制行業(yè)快速滲透普及到大眾家庭的紅利時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營模式經(jīng)過不斷演化到今天，消費(fèi)者認(rèn)知也在提升，在選購時(shí)已經(jīng)對(duì)功能、審美、風(fēng)格、設(shè)計(jì)等維度建立了“最大公約數(shù)”的需求共識(shí)，雖然在概念上是空間個(gè)性化定制，但呈現(xiàn)越來越同質(zhì)化的發(fā)展特征，體現(xiàn)了定制品類可復(fù)制性更強(qiáng)的一面，當(dāng)頭部公司以更大量級(jí)的資源投入加速渠道擴(kuò)張和更大范圍客戶的觸達(dá)，相對(duì)容易拉開與后面企業(yè)之間的差距。

相對(duì)而言，成品家居的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，但涉及的細(xì)分類目豐富繁多，消費(fèi)者可選擇的范圍非常廣，消費(fèi)需求很分散，屬于千人千面的個(gè)性化消費(fèi)。這使得成品頭部企業(yè)難以通過品牌優(yōu)勢(shì)完全主導(dǎo)市場(chǎng)，再加上市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻并不高，大量中小企業(yè)依然可以通過低價(jià)策略和靈活的市場(chǎng)策略找到生存機(jī)會(huì)。

因此，我們常常能在各種渠道看到家居細(xì)分零售的多樣呈現(xiàn)，無論是線下的購物中心，還是線上的短視頻平臺(tái)、小紅書等，都有不同店態(tài)、不同品類的博主（商家）活躍其中。所以成品家居行業(yè)未來會(huì)分化出很多細(xì)分的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)百花齊放的豐富性。

第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本優(yōu)勢(shì)。

頭部定制企業(yè)通過大規(guī)模采購、生產(chǎn)和銷售，實(shí)現(xiàn)了更低的單位成本，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，頭部企業(yè)掀起價(jià)格戰(zhàn)，犧牲一部分利潤搶占市場(chǎng)，再疊加品牌效應(yīng)，至少能在“量”上仍然能拿到結(jié)果。當(dāng)價(jià)格低到一定程度，中小企業(yè)很難跟隨，要么避其鋒芒，減少正面對(duì)抗，要么只能出局。

成品家居企業(yè)也存在一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本優(yōu)勢(shì)，但壁壘就沒那么高，成品企業(yè)受限于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)集中度低、消費(fèi)者價(jià)格敏感、銷售費(fèi)用高等多方面因素的制約，使得生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮。

從費(fèi)用結(jié)構(gòu)也能看出行業(yè)之間的差異，成品企業(yè)在銷售費(fèi)用遠(yuǎn)高于定制企業(yè)，前者（16%左右）幾乎是后者的2倍，而管理費(fèi)用的維度上，成品企業(yè)又表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢(shì)，顧家家居的管理費(fèi)用已經(jīng)控制在2%左右，歐派大概6%左右。

對(duì)比這個(gè)指標(biāo)并不是說顧家的銷售能力或者歐派的管理能力就一定差，這兩家企業(yè)雖然性格不同，但都比較優(yōu)秀。指標(biāo)背后反映的是兩類企業(yè)在發(fā)展階段、行業(yè)特性、業(yè)務(wù)模式、管理架構(gòu)、市場(chǎng)品牌推廣策略上都存在較大差異。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)有一定重合度，尤其是大家都發(fā)展整家，顧家在持續(xù)發(fā)力定制品類的時(shí)候，彼此正面較量的強(qiáng)度在增加。

即便是一家企業(yè)，也面臨不同的問題。樹懶的年度報(bào)告在分析顧家家居時(shí)提到，顧家內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)的雙元格局，各自的業(yè)務(wù)體量占比為60%和40%，面對(duì)的不是單一國別的市場(chǎng)，各自所應(yīng)對(duì)的經(jīng)營環(huán)境不同，其中的管理復(fù)雜度可想而知。

如果去研究顧家最近十年的戰(zhàn)略變化，每個(gè)周期的側(cè)重點(diǎn)都不一樣，前后又有銜接和延續(xù)。基于對(duì)趨勢(shì)的洞察，顧家較早意識(shí)到并開啟了轉(zhuǎn)型，在經(jīng)營模式、組織能力、效率變革、資源配置等多個(gè)維度提前布局，現(xiàn)在逐漸跑出了自己的特色和優(yōu)勢(shì)。因此，在大家居行業(yè)內(nèi)很難找到一個(gè)可以完全對(duì)標(biāo)的樣本，它有獨(dú)特性的一面。

總的來看，企業(yè)當(dāng)前面臨的是一個(gè)非常復(fù)雜的局面，要解構(gòu)成一個(gè)個(gè)指導(dǎo)經(jīng)營的動(dòng)作，這個(gè)過程無疑是對(duì)企業(yè)綜合能力和素質(zhì)的全方位考驗(yàn)，既需要硬實(shí)力的支撐，又考驗(yàn)心態(tài)與韌性。單一生產(chǎn)要素的改變無法代表戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全部，單個(gè)業(yè)務(wù)模式（例如，發(fā)展整家）僅僅是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)方面，只是階段性的產(chǎn)物，更不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的唯一解法。真正能夠撬動(dòng)增長的還是要依靠企業(yè)對(duì)時(shí)機(jī)判斷、環(huán)境的洞察、路徑的選擇以及能力的提升。

或許過幾年再回頭看，2025年就是企業(yè)拉開差距的重要分水嶺。所以，各位如何下今天手里的這盤棋，則變得尤為關(guān)鍵。