去年，甲集團頻頻召開高層會議，討論如何面對后起之秀乙集團的逼人之勢：乙集團連續(xù)4年高速成長，由行業(yè)第八變成現(xiàn)在的第二，銷量直逼甲方的60%，是行業(yè)老三的1.5倍多，其高速增長毫不費力地得到了大筆的風(fēng)險投資。挾資本之威，乙集團在全國市場上攻城略地，大有不做霸王誓不罷休之勢。

作為中國木業(yè)的老大，甲集團無法躲避，也無處躲避。前年第四季度，雙方在各地頻發(fā)摩擦，甲集團強力打壓，成效甚微，乙集團的市場反而呈現(xiàn)爆炸式提升。

毫無疑問，正面對撼的陣地戰(zhàn)已經(jīng)不能打了，只能迂回。出路在哪?

和很多行業(yè)一樣，這個行業(yè)技術(shù)上五年之內(nèi)看不到革命性創(chuàng)新，而量產(chǎn)的投資門檻也急劇下降。故此，成本的競爭往往體現(xiàn)在原材料價格上。

而經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，各品牌運營商在終端的硬件比拼上已經(jīng)幾乎走到盡頭，終端的競爭方向在于提升推進成交的微觀行為，即競爭已由硬到軟。

乙集團因為融資而有了資本實力，卻在投資方的要求下不得不追求短期效果。終端軟實力不是一時半會可以提高的，又不存在技術(shù)革命的前提，其量的擴張必然圍繞兩方面：一是價格戰(zhàn)，二是策反其他企業(yè)的渠道。

價格戰(zhàn)是損元氣的戰(zhàn)法，不足畏懼。在渠道爭奪上，甲集團只要穩(wěn)住自身的渠道即可，而乙集團改造收編而來的渠道則良莠不齊，處理不好，內(nèi)部會發(fā)生混亂。

同時，在高速擴張中是很難做好除了銷售以外的更多環(huán)節(jié)的，比如物流、售后、終端銷售的細節(jié)等等。這些環(huán)節(jié)出的紕漏如果不能迅速彌補，不出半年就會對銷售掣肘而產(chǎn)生很多內(nèi)部矛盾。

定略

基于這種態(tài)勢，甲集團形成了主動防御的戰(zhàn)略方針：

1.引誘對手在量大利薄的中檔市場開展價格戰(zhàn)，但自己不參戰(zhàn);

2.穩(wěn)固自身渠道，防止代理商被策反;

3.加強終端軟實力建設(shè)，提高微觀成交概率;

4.提高物流保障、售后等服務(wù)性工作的水平;

5.利用對手對上游尚無覬覦能力的機會，進入上游;

6.樹立若干戰(zhàn)略性典型區(qū)域，實施產(chǎn)品升級。

這些策略的核心是隱蔽自己，鼓勵對方在既定方向上全力進攻，無暇、無力顧及其他方面的競爭，而自己趁機占取上游資源，圍魏救趙。整個戰(zhàn)略時間跨度，決策層將其定在一年左右。

為了驗證戰(zhàn)略是否可行，必須探明對手的決策思路。于是，在年底之前，甲集團安排了四個試探性工作：

1.在敏感地區(qū)釋放價格戰(zhàn)信息，發(fā)現(xiàn)對手總是有激烈的反應(yīng)，以此判斷其以價格、利潤換取報表數(shù)字的高層決策思路短期不會發(fā)生變化;

2.重金收買其集團內(nèi)部人員，確證乙集團的決策思路;

3.利用行業(yè)峰會巧妙唱衰自我，與對手所談的“資本改變行業(yè)結(jié)構(gòu)”不同，甲集團代表大談“規(guī)模不經(jīng)濟”的理論，使對手對自己產(chǎn)生誤判;

4.隨后，甲集團高層帶著對代理商利好的全新政策，奔波于各地召開區(qū)域政策會議，將主動防御的策略不動聲色安排到各地的執(zhí)行層面上，同時明確一點：一旦發(fā)現(xiàn)代理商與乙集團發(fā)生任何形式的曖昧，會立即遭到最為嚴厲的懲罰。

這四項工作成為整個主動防御戰(zhàn)略實施的序曲。新年一過，甲集團就安排了第一個回合的較量，主動示弱。

第一回合：示弱

第一步，開展輿論戰(zhàn)。以“不小心”泄露企業(yè)促銷計劃方案的方法，促使對手掀起猛烈的價格戰(zhàn)和區(qū)域爭奪戰(zhàn)，進入自己設(shè)定的競爭方向。

同時，在正面接觸的區(qū)域，對利潤低的中間價位產(chǎn)品不予特殊照顧，而加強在高端、與對手有差異化的產(chǎn)品促銷力度。這樣，將對手壓制在低利潤的產(chǎn)品線上——迫使對手在中檔市場以價格戰(zhàn)來換取對投資人一個好看的報表，扼殺其持續(xù)發(fā)展的能力。

第二步，提升微觀成交概率和終端軟實力。在這個回合中安排區(qū)域?qū)з忀営?xùn)、一線業(yè)務(wù)人員輪訓(xùn)，為公司的策略批量培養(yǎng)執(zhí)行人員。而對外則渲染因為不斷喪失固有市場而進行培訓(xùn)，再次給對手以錯覺。

第三步，對代理商大規(guī)模＊＊，交流終端成交的成熟做法，促進代理商思路、行為和操控能力升級，防止在公司局部退讓時發(fā)生內(nèi)亂，為整個主動防御戰(zhàn)略布下最重要的一顆棋子。

第一季度很快就過去了。對手的銷量同比增長了20%多，風(fēng)光無限。甲集團則給出了如下分析：對手高端部分被徹底壓制，除去營銷成本幾乎沒有多少利潤增長;自己表面上銷量下降，但代理商利潤增長15%左右，公司營業(yè)利潤也增長了5%。這個結(jié)果還是不錯的。

第一回合的結(jié)果鼓勵了甲集團，立即開始第二回合的安排。

第二回合：暗進

這一回合的頭一槍，甲集團以昏招來迷惑對手。甲集團召開資訊發(fā)布會，宣布進軍低端市場。這一舉動連代理商都感到詫異，因為在低端根本不能成活。于是紛紛飛到總部＊＊。而在事實上，甲集團無非只炮制了一份推廣計劃、打了幾個樣品而已。真正的研發(fā)主力，在開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的升級版本以及超高端產(chǎn)品，以備日后反擊之用!

接著，甲集團改變代工規(guī)則：原材料采購與物流由公司統(tǒng)一安排。其對上游的動員能力馬上顯現(xiàn)出來。隨之，甲集團邀約中高端原材料的供應(yīng)商開閉門會，成功與兩個原材料供應(yīng)巨頭達成了共同投資的協(xié)議，成立專營中高端材料的貿(mào)易公司，其實力足以在短期(比如一個到兩個生產(chǎn)周轉(zhuǎn)周期)內(nèi)影響部分關(guān)鍵原材料的價格走向。

這是最驚險的一躍!有了這個武器，才能真正調(diào)動對手的走向，實現(xiàn)戰(zhàn)略大迂回、大反攻!

作為輔助手段，甲集團大做輿論公關(guān)。在5月中旬召開的重量級行業(yè)峰會上炮制了一份行業(yè)發(fā)展預(yù)測報告，讓代言的學(xué)者們大講特講技術(shù)同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同質(zhì)化給企業(yè)帶來的無奈，其結(jié)論是：如果活不下去了，不如轉(zhuǎn)到其他行業(yè)比如房地產(chǎn)上淘金。此言一出，對比著乙集團大談資本整合渠道的話題，讓行業(yè)內(nèi)一片嘆息，為一個即將倒去的商業(yè)帝國無限惋惜。

可是在行業(yè)峰會召開的同時，甲集團卻斥重金同時召開三場會議：

一是導(dǎo)購培訓(xùn)與王牌導(dǎo)購訪談會，分布在全國各地的10個會場聯(lián)動進行，進一步鞏固終端軟實力。

二是代理商運營培訓(xùn)會議，并在會上頒布高端產(chǎn)品推動獎、服務(wù)創(chuàng)新獎、精準宣傳獎、最佳配合獎、管理進步獎，以及最高利潤率獎、最高贏利獎，唯獨沒有最大銷量獎。這些獎項綜合起來，指向的是整個經(jīng)營思路、組織能力、分配方法的升級改造，培養(yǎng)在各個市場戰(zhàn)區(qū)上的決策與指揮力量。

第三場會議是公司、代理商的輔助部門負責(zé)人員集中培訓(xùn)，主要包括：物流主管、售后主管、財務(wù)主管，培訓(xùn)的目的是使公司和代理商之間的物流、信息流以及財務(wù)(可以公開的部分)無縫連接，提高各種問題的預(yù)測、預(yù)防與快速解決能力。以發(fā)貨失誤比率為例，其目標是在10月份時達到萬分之一以下的指標。這些輔助性工作構(gòu)成對整個銷售一線的最強有力的支持。

從半年來的效果看，這些退讓已讓對手在價格戰(zhàn)、渠道爭奪之上頗有斬獲，無暇旁騖。于是，第三回合的戰(zhàn)斗在7月提前布局。

第三回合：向上

首先，甲集團指示下屬的原材料貿(mào)易公司7月開始嘗試操作原材料市場，但以不驚動對手為底線。

緊接著，甲集團宣布開發(fā)超高端市場。作為迷霧，召開資訊發(fā)布會，宣布全面奪回中、低檔市場，以保衛(wèi)行業(yè)老大尊嚴的旗號，聲稱要進行“自殺式”的價格戰(zhàn)，引導(dǎo)對手繼續(xù)在原有方向上前行。

然而，對手裹挾二三線企業(yè)混戰(zhàn)時，發(fā)現(xiàn)甲集團只是象征性參與這輪價格戰(zhàn)而已!其產(chǎn)品、價格體系以及終端成交能力都煥然一新!甲集團在這個回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起風(fēng)暴，死去的卻是其他的蝴蝶!

9月，對手終于在甲集團設(shè)定的方向上發(fā)生問題了：乙集團不斷地自殺式?jīng)_擊換來了銷量，卻降低了渠道贏利水平，代理商們在追逐利潤的本能下開始動搖，甚至質(zhì)疑其策略，使其在忙于應(yīng)對價格戰(zhàn)的同時，還要忙著內(nèi)部整合，首尾難顧。至此，戰(zhàn)略退讓階段基本結(jié)束!

第四回合：收官

經(jīng)過近一年的努力，甲集團終可以展開收官之戰(zhàn)了。收官之戰(zhàn)由如下三個戰(zhàn)役組成：

第一，資源戰(zhàn)。在第三回合，甲集團已經(jīng)包抄了整個行業(yè)上游的關(guān)鍵資源，現(xiàn)在可調(diào)動部分關(guān)鍵原材料的短期價格走勢，迫使對手判斷失誤，在上游為下游做好配套。

第二，價格戰(zhàn)。與資源戰(zhàn)配套，只要在與短期看漲的原材料相關(guān)的產(chǎn)品線上加大促銷力度，對手就無法招架。這已不是“殺敵一千自損八百”的層面了。

第三，區(qū)域爆破。在敏感區(qū)域加大短期進攻力度，促成對手渠道與公司之間的矛盾爆發(fā)，導(dǎo)致對手部分代理商失去斗志。

這樣，結(jié)果已經(jīng)沒有懸念，整個第四季度下來，雙方銷量對比回到一年半以前的局面。

在驚疑之中，甲集團在行業(yè)的新年峰會上自豪地給出了對行業(yè)升級的定義：如果技術(shù)、產(chǎn)品、終端硬件同質(zhì)化了，那么還有產(chǎn)業(yè)鏈競爭、組織能力競爭和微觀銷售能力的競爭構(gòu)成新的競爭力。

你打你的，我打我的，這叫主動防御戰(zhàn)。＊＊＊早就教過的。

所以，企業(yè)在競爭中一定要找準“競爭點”!反思乙集團的競爭策略，一味追求銷量、市場占有率，一味打價格戰(zhàn)，以為只要價格有優(yōu)勢，就可以打敗對手。其實這是沒有認清行業(yè)的整體特征。整個行業(yè)已經(jīng)同質(zhì)化非常嚴重，但是關(guān)鍵的上游原料卻很容易控制，結(jié)果被甲集團引誘進入價格泥潭，把重要資源投入到消耗戰(zhàn)中，無力追求產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。

甲集團在被緊急追趕的情況下，透徹分析行業(yè)本質(zhì)，高屋建瓴布局資源，不求一城一地得失，不求每個產(chǎn)品都成功，是主動防御戰(zhàn)略的典范。