自有品牌(private label)(又稱自擁品牌、賣場品牌和分銷商自有品牌)最早出現(xiàn)在1970年代，但直至最近十年才得到迅猛發(fā)展。在最近十年里，它的市場份額不斷提升。連雀巢和寶潔這些強大的品牌制造商都感到了威脅，威脅來自沃爾瑪和樂購這樣的大型零售商，他們開始生產(chǎn)自己的貼牌產(chǎn)品。雀巢和寶潔不得不和他們搶奪貨架資源。狼真的來了。

但并非所有的制造商品牌都像雀巢和寶潔這樣機靈，大多數(shù)品牌制造商還沒感受到威脅，他們還在根據(jù)以往過時的、脫離現(xiàn)實的認識進行戰(zhàn)略規(guī)劃。很多人印象中的自有品牌，就是使用白紙包裝，然后印上廁紙、豆子或者洗衣液之類的字樣，在貨架的最底層才能找到的廉價貨。但時代已經(jīng)變了，自有品牌無論在包裝、設計還是質(zhì)量上都有了很大提升，并成為某些消費者的首選。當市場環(huán)境在變的時候，企業(yè)如果不能相機而動，只能錯失先機。那么制造商如何應對來自自有品牌的挑戰(zhàn)呢？尼爾馬利亞•庫馬爾和簡-貝內(nèi)迪克特•E.M.斯丁坎這兩位商學院的教授合著的《自有品牌：狼來了》這本書給我們提供了很好的應對戰(zhàn)略。

對小的制造商來說，戰(zhàn)略之一就是成為專業(yè)的自有品牌制造商。就像一個零售業(yè)評論員說的那樣“那些小一些的制造商，特別是被大型超市從貨架上清理出來的廠家，根本沒有什么選擇。它們不是選擇為超市生產(chǎn)自有品牌，就是在更小一些的專營零售批發(fā)的商店里銷售，再不然就是加入更大的集團以求獲得與超市談判的力量?！?/P>

而對大的制造商來說，這種選擇就未必合適。對他們來說，合適的戰(zhàn)略是在生產(chǎn)自己品牌的同時，也為零售商生產(chǎn)自有品牌。參與自有品牌生產(chǎn)，可以緩解產(chǎn)能過剩的壓力，加強與大零售商的情感聯(lián)系，但這樣同時會降低公司對自己本身品牌的關(guān)注度，產(chǎn)生自己品牌和自有品牌之間關(guān)于質(zhì)量差異性、出貨時間等一系列矛盾，因價格透明而減少了自己向零售商調(diào)整溢價的能力。所以，去生產(chǎn)自有品牌，未必是那些大制造商的必然選擇。如果你認為“我不做，我的競爭對手也會去做”，那么這種參與只能是一種機會主義的賭博。

理性的組織必須戰(zhàn)略建立在成本考核的基礎上。假設我們的競爭對手都是投機主義者，只要能收回生產(chǎn)的變動成本，他們就肯為自有品牌供貨。根據(jù)經(jīng)濟學原理，零售商可以將它的采購價格降到和競爭對手生產(chǎn)的變動成本相等的程度，因此品牌制造商若想有利可圖，必須保證生產(chǎn)自有品牌的變動成本不能超過競爭對手生產(chǎn)自有品牌的變動成本。但公司到底該采取短期戰(zhàn)略還是長期戰(zhàn)略呢？這時，我們就需要把生產(chǎn)自有品牌的總成本(固定成本+變動成本)考慮進來。如果公司從自有品牌生產(chǎn)中的獲利將超過變動成本，但不足以抵消包括自有品牌在內(nèi)的所有新增的固定成本，這時制造商就只能根據(jù)自己的產(chǎn)能情況采取短期戰(zhàn)略。如果生產(chǎn)自有品牌的總成本低于競爭對手的變動成本時，那么公司可以在包括自有品牌在內(nèi)的所有產(chǎn)品上分攤固定成本，這時應該采取長期戰(zhàn)略。

除了上述戰(zhàn)略，對品牌制造商來說，它和自有品牌競爭最好的途徑就是推出創(chuàng)新的產(chǎn)品。如同一個行業(yè)專家就管理和沃爾瑪?shù)年P(guān)系時所說的那樣：“你必須給沃爾瑪新的產(chǎn)品——消費者需要的產(chǎn)品。因為只有這樣，沃爾瑪才沒有辦法壓低你的價格。它們沒有歷史數(shù)據(jù)，也沒有競爭對手，它們還沒有在自有品牌市場招標到產(chǎn)品。這就是你能夠有更好的價格并獲取更高利潤的原因了。”

這也佐證了一個建立在商業(yè)經(jīng)驗上的事實：如果在一個產(chǎn)業(yè)中，投放新產(chǎn)品的數(shù)量不斷上升，那么自有品牌在這個品類中的份額就要下降。近年來，制造商品牌在牙刷和酸奶上新產(chǎn)品大量出現(xiàn)，這兩個品類中的自有品牌份額都有所下降。如果一個產(chǎn)業(yè)中品牌制造商始終如一地使用新科技并不斷創(chuàng)新，那么這個產(chǎn)業(yè)的自有品牌就相當弱勢。比如運動鞋領域，由于耐克、銳步和阿迪達斯創(chuàng)造并擁有技術(shù)優(yōu)勢，這就導致了自有品牌難以企及的競爭壁壘。

在進行產(chǎn)品創(chuàng)新時，品牌制造商必須有規(guī)劃好自己的品類和產(chǎn)品組合，只在那些市場領域或者高端品牌領域進行創(chuàng)新，因為一線品牌無法抵擋來自分銷商自有品牌的沖擊。例如聯(lián)合利華已經(jīng)將它旗下的品牌從1600個壓縮為400個，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。聯(lián)合利華進行品牌管理的標準就是品牌力量，它只保留那些在它所屬品類市場中領先的，并且讓消費者感到必不可少的產(chǎn)品。

品牌制造商在創(chuàng)新產(chǎn)品時，特別需要保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。歷史地來看，制造商通常不愿意起訴零售商商標侵權(quán)，主要是懼怕零售商將它的產(chǎn)品趕下貨架。這種懼怕并非沒有道理，但長此以往對自己是不利的。因此，品牌制造商在追究零售商侵權(quán)方面非常強硬時，零售商就會去復制那些沒有積極保護知識產(chǎn)權(quán)的其他制造商或者零售商。

有人說，20世紀是品牌制造商的世紀，21世紀是渠道商的世紀。當渠道商通過開發(fā)自有品牌來與品牌制造商瓜分天下時，品牌制造商需要捫心自問：狼來了，我準備好了嗎？