說起游擊戰(zhàn)，歷史上不乏精彩案例，最為經(jīng)典范例應(yīng)推崇美國的獨(dú)立戰(zhàn)爭。而且在建國后相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，美國并沒有大規(guī)模組建正規(guī)軍，依靠的依然是各自為戰(zhàn)的零散的民兵組織，因此，通常都將華盛頓率領(lǐng)的大陸軍僅僅看成是民兵組成的臨時(shí)的野戰(zhàn)軍。而且，戰(zhàn)爭中的主要事件都是由各地民兵自發(fā)達(dá)成的戰(zhàn)斗。

這場戰(zhàn)爭中，基本上沒有經(jīng)歷過大戰(zhàn)爭考驗(yàn)的北美民兵憑借單兵侵?jǐn)_的游擊戰(zhàn)術(shù)，通過八年戰(zhàn)爭，拖垮了當(dāng)時(shí)號(hào)稱世界第一強(qiáng)國的英國。創(chuàng)造了世界戰(zhàn)爭史上的奇跡。

其后，二戰(zhàn)中，以＊＊＊和鐵托為代表的反法西斯游擊戰(zhàn)爭通過國際社會(huì)的幫助下，最終戰(zhàn)勝了法西斯，取得了國家政權(quán)。因而掀起了一個(gè)組織游擊戰(zhàn)爭的高潮。直到古巴革命勝利，達(dá)到了游擊戰(zhàn)爭的一個(gè)頂峰。

從中國到古巴，再到越南，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。

從眾多案例可以發(fā)現(xiàn)游擊戰(zhàn)的特點(diǎn)與品牌戰(zhàn)略有很大的關(guān)聯(lián)性。

1、游擊戰(zhàn)爭是在本土進(jìn)行，而敵人則是在非本土作戰(zhàn)；

故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，在本土作戰(zhàn)，對(duì)于防御方，有極大的好處，可以利用一切優(yōu)勢(shì)資源。

區(qū)域品牌要發(fā)揮其地緣優(yōu)勢(shì)，地緣優(yōu)勢(shì)就是發(fā)揮企業(yè)的“原產(chǎn)地效應(yīng)”。通過本地市場資源的盤活，這樣不但可以節(jié)省成本，而且有利于鞏固市場，構(gòu)建競爭壁壘，更好地保護(hù)區(qū)域市場。

為什么要選擇自己的本土市場首先展開強(qiáng)攻？

首先區(qū)域品牌可以發(fā)揮其地緣優(yōu)勢(shì)，地緣優(yōu)勢(shì)就是發(fā)揮企業(yè)的“原產(chǎn)地效應(yīng)”。企業(yè)在當(dāng)?shù)刭Y源整合力度很強(qiáng)，政府資源使用率高。在某種程度上，“地方保護(hù)主義”也成就了這種類型的企業(yè)穩(wěn)定地成長。地緣優(yōu)勢(shì)仍然是地方名酒的“靠山”，企業(yè)高端產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)的作用做大團(tuán)購市場，沒有地緣優(yōu)勢(shì)，地方酒難以抗擊全國一、一線品牌的高端產(chǎn)品的瘋狂擠壓。

其次地產(chǎn)品牌的親和力。就是可以更快拉近品牌與消費(fèi)者的距離。

如河南的皇溝酒業(yè)公司，單單在一個(gè)縣城去年銷售額就達(dá)億元，為什么?首先有一個(gè)好的戰(zhàn)略定位，區(qū)域市場的精耕細(xì)作。其次是競爭對(duì)手無法進(jìn)入，在于競爭對(duì)手交手時(shí)，要求每戰(zhàn)集中絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力包圍并力求全殲敵人;集中一切資源服務(wù)品牌。

“不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗，每戰(zhàn)都應(yīng)力求有準(zhǔn)備，力求在敵我條件對(duì)比下有勝利的把握?！?/P>

2、游擊戰(zhàn)的基礎(chǔ)要有自己一塊守得住的根據(jù)地，只有這樣才能與敵人周旋。

為什么要做游擊戰(zhàn)爭，就是因?yàn)槟愕膶?shí)力不如對(duì)方。就如同中小企業(yè)一樣，實(shí)力無法與大企業(yè)抗衡，只有找一塊根據(jù)地堅(jiān)守，為做更大的市場輸血。

其實(shí)游擊戰(zhàn)并沒有改變戰(zhàn)爭的兵力原則，但它盡量縮小戰(zhàn)場以便贏得相對(duì)兵力優(yōu)勢(shì)。換句話說，就是要成為小池塘的大魚。就如同區(qū)域品牌首先就是要做到區(qū)域?yàn)橥?，?gòu)筑利基市場，滾動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展，堅(jiān)持市場集約的精耕細(xì)作發(fā)展。

區(qū)域?yàn)橥醪粌H可以在資源上的集中，更容易形成消費(fèi)者、終端網(wǎng)絡(luò)的“共振”，實(shí)現(xiàn)市場突破商量，而且也只有在區(qū)域集中的經(jīng)營思想下，精耕細(xì)作市場才能做得出來。

大部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌都是通過聚焦本地市場，把本地市場做透做細(xì)，本地市場獲得了長足的進(jìn)步，積蓄了足夠的能量，然后在拓展外埠市場，從而發(fā)展為強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌。

而在企業(yè)發(fā)展過程中，有些企業(yè)則恰恰相反，經(jīng)受不了利益的誘惑，在市場稍有起色，就試圖進(jìn)一步貼近一線行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，想透過切取領(lǐng)導(dǎo)者的位置來提高自己的份額。最后大都以失敗而告終。你很少聽說哪家公司因?yàn)閷Ｗ⒃趨^(qū)域市場上而破產(chǎn)，相反你?？梢月牭?，有的公司因?yàn)檫^度擴(kuò)張而解體。他們?cè)谔蟮牡乩矸秶?，在太多的是市場中，推出太多的產(chǎn)品。

如20世紀(jì)90年代的河南“亞細(xì)亞現(xiàn)象”，盲目擴(kuò)張是亞細(xì)亞失敗的主要原因。據(jù)了解在當(dāng)時(shí)亞細(xì)亞把日本的“八佰伴”當(dāng)作對(duì)手，又視為老師。八佰伴宣稱2000年前要在中國開設(shè)1000家分店，也成為亞細(xì)亞加快連鎖經(jīng)營步伐和遍布全國開花的決策思路。亞細(xì)亞在自身基本不具備條件的情況下，靠“一股氣在全國發(fā)展連鎖店。同時(shí)，亞細(xì)亞在外省開店時(shí)，幾乎每家店全是自己建店，導(dǎo)致資金占?jí)?、不良貸款增多。結(jié)果是搞一家賠一家，并拖垮了總店。

從本質(zhì)上來說，區(qū)域品牌起步時(shí)力量薄弱，為了生存，區(qū)域品牌必須堅(jiān)定抵制市場誘惑，分散兵力，否則會(huì)自找失敗。

“兵散則勢(shì)弱，聚則勢(shì)強(qiáng)，兵家之常情也”。

將有限的資源聚焦在明確的局部市場，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。要堅(jiān)持做到外部市場不動(dòng)心，內(nèi)部市場寸土不讓，首先建立“鐵箍一桶萬年青”的根據(jù)地市場。

目前，好多區(qū)域品牌企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，盲目招商，胡子眉毛一起抓，分不清自己的重點(diǎn)在哪里?“根據(jù)地”市場讓外來品牌占領(lǐng)大半，究其原因主要是戰(zhàn)略定位上有問題，如何解決這個(gè)問題?其實(shí)很簡單，就是戒驕戒躁，靜下心來，把根據(jù)地市場精耕細(xì)作，做透做活，然后通過創(chuàng)建品牌核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)區(qū)域?yàn)橥?，打造區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)品牌生存。而后可在區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ)上，打造獨(dú)特的盈利模式，以根據(jù)地市場為核心向周邊拭擦很難過縱深擴(kuò)張，以單點(diǎn)核心市場逐步形成連點(diǎn)基地市場，并成為大區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)品牌的成長與壯大。如河南寶豐酒業(yè)公司，戰(zhàn)略定位不斷升級(jí)，從“大寶豐”再到“大平頂山”再到“大河南”，銷售業(yè)績逐年在提升，去年銷售達(dá)近3億元。

根據(jù)地是游擊戰(zhàn)爭賴以執(zhí)行自己的戰(zhàn)略任務(wù)，達(dá)到保存自己、消滅和驅(qū)逐敵人之目的的戰(zhàn)略基地。所以公司的發(fā)展首先戰(zhàn)略定位要明確，要從公司實(shí)際出發(fā)。切忌盲目、盲從。

根據(jù)地建設(shè)與區(qū)域品牌企業(yè)發(fā)展就是“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。”

要想成就區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的夢(mèng)想，指望三招兩式就能成功已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，他是需要時(shí)間的沉淀的。我們做區(qū)域市場也是這樣，在把我們自己的品牌特性分析透徹后，就要有耐性熬老湯，慢慢地、一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)自己第一品牌的夢(mèng)想。大家只要記住一點(diǎn)：開水燒到99度的時(shí)候永遠(yuǎn)都不能叫開水!

規(guī)劃要一步一個(gè)腳印，不要好高騖遠(yuǎn)，目標(biāo)過早實(shí)現(xiàn)可能是透支市場資源的行為，起得快倒下去也快，目標(biāo)遲遲實(shí)現(xiàn)不了會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的信心，也有可能被競爭對(duì)手搶去先機(jī)。