4月16日，圣都“一心一億”戰(zhàn)略家族又添兩名新成員——歐派和順輝，自此，方太、國美、新中源、奧普、TATA、歐派、順輝、索菲亞八大行業(yè)頭部品牌正式組成億元聯(lián)盟，為圣都的平推戰(zhàn)略，提供了最強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈保證，也證明了圣都在行業(yè)內(nèi)的影響力正在逐步擴(kuò)大。

“億元聯(lián)盟”是行業(yè)大事件，因為它實現(xiàn)了以裝修公司為原點的整合，通過頭部品牌與圣都之間的相互賦能，更好地推動整裝大家居的發(fā)展，成為推動行業(yè)發(fā)展的新勢力。

“億元聯(lián)盟”的本質(zhì)是將裝修公司的零售屬性最大化，也凸顯了其平臺性質(zhì)的一面，而平臺模式是圣都的終極商業(yè)模式目標(biāo)，最終實現(xiàn)圍繞著裝修打造的終極零售體。

顏偉陽在會＊＊圣都的百億目標(biāo)，由2025年提前到2024年，老顏甚至說有可能再提前，因為今年的發(fā)展不僅在提速，而且很穩(wěn)健，營收各方面發(fā)展良好。2021年是圣都零售發(fā)展新元年，其目的是利用優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈實現(xiàn)更高性價比，給予客戶超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)圣都、品牌、客戶的三方共贏，開創(chuàng)可持續(xù)的商業(yè)模式，將裝企打造成未來新零售的第一渠道。

圣都將自己的核心競爭力拆解為產(chǎn)品力和組織力，那么到底什么是產(chǎn)品力，什么是組織力，為什么是圣都首先凝聚了家裝行業(yè)的零售新勢力？

1

十年前開始做整裝

現(xiàn)向零售型平臺進(jìn)化

現(xiàn)在行業(yè)普遍認(rèn)為整裝是風(fēng)口，紛紛踏足整裝，然而圣都從2012年就開始做了，經(jīng)過了十年的歷練，顏偉陽才提出了十年300億的宏偉目標(biāo)，當(dāng)然按照現(xiàn)在的發(fā)展形勢，顏偉陽認(rèn)為極有可能提前實現(xiàn)。其實只靠裝修業(yè)務(wù)很難實現(xiàn)這個業(yè)績，但顏偉陽早已不把圣都當(dāng)做單純的裝修公司，而是裝修零售型公司，即圣都不是服務(wù)公司，而是消費類公司，按照消費類公司的發(fā)展路徑，別說百億，千億都有可能。此次的億元聯(lián)盟正是其零售渠道踐行的第一步，也許過十年再看，又是捷足先登的一步。

過去裝修公司常常存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，那是因為屬性和定位有問題，而顏偉陽認(rèn)為，把圣都定位成零售公司一定是越規(guī)模越經(jīng)濟(jì)，1個億的銷量和10個億的銷量，反饋給客戶的價格和服務(wù)一定是不一樣的，而這種反饋會再反哺給規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)平臺一站式服務(wù)商的角色。通過和企業(yè)相互賦能，在產(chǎn)品內(nèi)容上實現(xiàn)分層分級，在服務(wù)上做到急速響應(yīng)。

“裝修零售”是未來商業(yè)智庫首席專家，《中國泛家居產(chǎn)業(yè)趨勢報告》總主編李騫老師一直在提的概念，“裝修零售”絕不只裝修+零售概念的組合，更重要的一點是要從組織模式上迭代為零售型公司，業(yè)務(wù)流程上凸顯平臺屬性。

圣都今年年底預(yù)計擴(kuò)張106家店，現(xiàn)已開了88家店，迅速的開店既需要快速的輸出，更需要標(biāo)準(zhǔn)化的覆蓋，圣都正在不斷深挖自己的優(yōu)勢，通過產(chǎn)品力和組織力，穩(wěn)步擴(kuò)張。

圣都的整裝產(chǎn)品化，是在人工、輔料、主材進(jìn)行家裝產(chǎn)品化的基礎(chǔ)上，加上零售（家具、軟裝、電器），滿足客戶裝修一個家的整體需求。采用A+B+C產(chǎn)品矩陣，A是標(biāo)準(zhǔn)化套餐，B是個性化需求，C是軟裝搭配，與行業(yè)頭部品牌的聯(lián)盟，能夠豐富產(chǎn)品的層次，與品牌方合作共同提供更適應(yīng)整裝空間的新產(chǎn)品模式。

此時對整裝產(chǎn)品的定義很重要，在顏偉陽眼中，很多整裝公司都停留在全包階段，但是全包和整裝是有區(qū)別的，全包就是所有的材料包括軟裝也包含進(jìn)去，但圣都交付的是作品，是需要設(shè)計師投入設(shè)計的，交給客戶的每一套作品都是個性化的，是有靈魂和內(nèi)涵的，只有加上這些，客戶才會真的為高客單值買單，公司和合作企業(yè)才有利潤。

2

認(rèn)知清晰

及早調(diào)整組織模式

早在5年前，也就是2017年，顏偉陽就開始立足組織模式迭代，要實現(xiàn)組織變革、規(guī)范經(jīng)營、利益重新分配，這牽涉了很多人的利益，也經(jīng)歷了很多人離職的陣痛，但正是這痛苦的3年，才有了2020年26%多的增長，近40億的營收。顏偉陽說未來的持續(xù)增長，在這個基礎(chǔ)上看得到。

李騫老師在《中國泛家居產(chǎn)業(yè)2021趨勢報告》中說，公司規(guī)模不同，物種不同，不同的規(guī)模要有與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，不然即使企業(yè)變大，也會因為規(guī)模不能承擔(dān)擴(kuò)張的壓力，不能產(chǎn)生足夠的張力而崩塌，那圣都是怎么做的呢？

首先，將子公司變成分公司，原來獨立的法人全部變?yōu)楣镜墓蓶|，實現(xiàn)利益共連。海底撈張勇在解釋什么是連鎖時說：要“連”住利益才能“鎖”住管理。曾經(jīng)有段時間，圣都的組織規(guī)模是諸侯制的，導(dǎo)致的結(jié)果就是越擴(kuò)張越失控，而現(xiàn)在，大家利益共享，每個個體都由“我”變成了“我們”，全都擰成一股繩，向著同一個目標(biāo)努力。

其次，實現(xiàn)集團(tuán)管控加事業(yè)部制，全集團(tuán)有200多個事業(yè)部，每個事業(yè)部只有一把手沒有副職，是一個裂變式的組織模式，用類似阿米巴的經(jīng)營模式，實現(xiàn)組織的自我生長和裂變。阿米巴經(jīng)營的特點在圣都主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)扁平化和對員工心性的調(diào)動上。沒有副職，減少冗余的流程，以“走正道”為核心價值觀，鼓勵員工自我成長和裂變，只有這種富有彈性的自生性的組織才能不斷打破固有組織的僵化，伴隨企業(yè)規(guī)模而彈性生長。

再次，建立強(qiáng)大的內(nèi)部管控體系，如果只有裂變的組織模式，沒有強(qiáng)大的內(nèi)部管控體系，擴(kuò)張出去隨時會爆。圣都自主研發(fā)了一套線上系統(tǒng)，把線＊＊程發(fā)展到線上。以內(nèi)控為例，原來是手動拆解現(xiàn)在是自動拆解，所有成本都是可控的，簽訂合同、派單、客戶評價、工人結(jié)賬都在平臺上進(jìn)行，所有單元全部打通。

有強(qiáng)大的內(nèi)控體系和富有彈性的組織裂變模式來支撐運營，圣都才能做到能收放自如，這是主要的核心。

3

堅持走正道的價值觀

實現(xiàn)志愿者“正循環(huán)”

從“十怕十諾”“0增項”“20項砸無赦”到“2小時快速響應(yīng)，20小時達(dá)成方案”，再到“不滿意一定賠”……圣都現(xiàn)在決定把每個月的投訴全部公開，并履行賠錢的承諾。從施工到服務(wù)，都有賠付承諾，并在每個店面公開，最終推動公司正向發(fā)展，推動行業(yè)正向發(fā)展。在走正道的價值觀下，實現(xiàn)客戶的正循環(huán)，即通過服務(wù)讓客戶的推薦和回頭客成為主要的客源，靠消費者的信任引流和成長。

在走正道的引領(lǐng)下，圣都先后做了這些事：

首先，內(nèi)部從多個方面樹立企業(yè)的運營規(guī)范，依法納稅、依法為4000余名在職員工繳納社保、公積金，對設(shè)計師的灰色收入0容忍，讓“正道”之苗茁壯成長。

其次，主動為客戶賠付，敢為行業(yè)先。用真金白銀讓客戶的口碑形成良性循環(huán)，讓客戶形成外部推動力。顏偉陽稱之為：風(fēng)和沙子的關(guān)系。風(fēng)是客戶，圣都是沙子，讓風(fēng)推動沙子形成漩渦，從而吸收更多的沙子進(jìn)來，形成更大的漩渦，但是無論漩渦多大，能聚集多大的能量，核心都是風(fēng)的驅(qū)動。

舉個例子：很多企業(yè)說到售后，說到賠付，都是能不賠就不賠，能少賠點就少賠點，往往企業(yè)內(nèi)部也睜一只眼閉一只眼，在制定一些條款時，都是為自己的企業(yè)庇護(hù)的，圣都之前也有過這種狀態(tài)，但是今年開始，圣都要做到“主動賠”，并且要把賠付全部公開。

同時擴(kuò)張那么多家店，哪家店在服務(wù)過程中出點小問題都是不可避免的，這是情理之中，“我不能保證每個地方都做到，但是我能保證沒有做到的地方我去賠?！鳖亗リ栒f，承諾既出，就算賠一千萬也要賠付到底，并且公開透明。

再次，除了賠付施工過程中出現(xiàn)的問題，圣都還賠付工期，鎖定工期，延期必賠。鎖定工期一方面是對客戶負(fù)責(zé)，另一方面是為公司負(fù)責(zé)，因為公司也要提高效率，尤其是快速擴(kuò)張的第一年，一個公司浪費一天，100個公司就是100天，此時的浪費時間就真的是在浪費公司的生命。

最后，開通老顏直達(dá)號，直面客戶問題。喬布斯曾說，企業(yè)文化不是口號，他是員工思考問題的方式和信仰，而這種信仰要落地，離不開管理層對基本價值觀的持續(xù)承諾，2020年，顏偉陽開通了老顏直達(dá)號，直接處理客戶投訴，盡管一開始客戶投訴率很高，但滿意度也在不斷升高，一年時間滿意率達(dá)到了87.7%，這是剔除一切水分的真實滿意率，顏偉陽自己說，他要的不是好看是真實，因為對客戶坦誠的前提，是先要對自己坦誠。

圣都正在從上到下，圍繞文化導(dǎo)向設(shè)計KPI，對員工給予激勵和約束。用企業(yè)愿景“讓裝修不再難，讓愛溫暖家”穿起一條線，在這條主線上，不斷抽出新枝，最終長成繁茂的大樹。

顏偉陽堅信，家裝公司現(xiàn)在雖然是部品企業(yè)的第三渠道，但用不了幾年會成為第一渠道。屆時“裝修零售”將不再是個新物種，就像現(xiàn)在裝修行業(yè)都在摸索整裝是什么，屆時，“零售”怎么做將會掀起新風(fēng)潮，而走在前面的，切分的市場份額必將越來越大，市場份額是固定的，將來甚至是縮量的，誰會是被切分的對象？值得每一個人思考。

（文章來源：未來家居研究，侵刪）